Makalah Populer : PENYUSUNAN RENCANA STRATEGIS DALAM PENGEMBANGAN SEKOLAH

 I.  Sekolah Sebagai Lembaga Pendidikan Dan Pusat Pembudayaan

Dalam pengelolaan pendidikan menganut konsep demokratisasi sebagaimana dituangkan dalam UU Sisdiknas 2003 bab III tentang prinsip penyelenggaraan pendidikan (pasal 4) disebutkan bahwa pendidikan diselenggarakan secara demokratis dan berkeadilan, serta tidak diskriminatif dengan menjunjung tinggi hak asasi manusia, nilai keagamaan , nilai kultural, dan kemajemukan bangsa (ayat 1). Karena pendidikan diselenggarakan sebagai suatu proses pembudayaan dan pemberdayaan peserta didik yang berlangsung sepanjang hayat (ayat 3), serta dengan memberdayakan semua komponen masyarakat, melalui peran serta dalam penyelenggaraan dan pengendalian mutu layanan pendidikan.

Pendidikan dalam arti luas adalah proses yang berkaitan dengan upaya untuk mengembangkan pada diri seseorang tiga aspek dalam kehidupannya, yakni pandangan hidup, sikap dan keterampilan hidup. Upaya untuk mengembangkan ketiga aspek tersebut bisa dilaksanakan di sekolah, luar sekolah dan keluarga. Kegiatan di sekolah direncanakan dan dilaksanakan secara ketat dengan prinsip-prinsip yang sudah ditetapkan. Pelaksanaan di luar sekolah, meski telah memiliki rencana dan program namun pelaksanaannya relatif longgar dengan berbagai pedoman yang lebih fleksibel disesuaikan dengan kebutuhan dan kondisi lokal. Pendidikan dalam keluarga dilaksanakan secara informal tanpa tujuan yang dirumuskan secara baku dan tertulis.

Dengan mendasarkan pada konsep pendidikan tersebut, maka sesungguhnya pendidikan merupakan pembudayaan (encultural), suatu proses untuk mentasbihkan seseorang mampu hidup dalam suatu budaya tertentu. Konsekuensi dari pernyataan ini, maka praktik pendidikan harus sesuai dengan budaya masyarakat (Zamroni, 2000:82).

Oleh karena itu pendidikan diselenggarakan dengan memberi keteladanan, membangun kemampuan, dan mengembangkan kreatifitas peserta didik dalam proses pembelajaran. Pendidikan diselenggarakan dengan mengembangkan budaya membaca, menulis, dan berhitung bagi segenap warga masyarakat. Pembinaannya pun harus oleh semua guru. Semua guru harus menjadi sosok teladan yang berwibawa bagi para siswanya.

 

Kebijakan Strategis Untuk Meningkatkan Mutu Pendidikan

 

1. Manajemen Peningkatan Mutu Berbasis Sekolah

Manajemen berbasis sekolah atau School Based Management adalah penyerasian sumber daya yang dilakukan secara mandiri oleh sekolah dengan melibatkan semua kelompok kepentingan yang terkait dengan sekolah secara langsung dalam proses pengambilan keputusan untuk memenuhi kebutuhan mutu sekolah dalam mencapai tujuan mutu sekolah dalam pendidikan nasional.

Makna dari MBS yaitu otonomi dan pengambilan keputusan partisipasi untuk mencapai sasaran mutu sekolah. Otonomi dapat diartikan sebagai kewenangan (kemandirian) yaitu kemandirian dalam mengatur dan mengurus dirinya sendiri. Jadi, otonomi sekolah adalah kewenangan sekolah untuk mengatur dan mengurus kepentingan warga sekolah sesuai dengan dengan peraturan perundang-undangan pendidikan nasional yang berlaku. Kemandirian yang-dimaksud harus didukung oleh sejumlah kemampuan, yaitu kemampuan untuk mengambil keputusan yang terbaik, kemampuan berdemokrasi/menghargai perbedaan pendapat, kemampuan memobilisasi sumber daya, kemampuan memilih cara pelaksanaan yang terbaik, kemampuan berkomunikasi dengan cara yang efektif, kemampuan memecahkan persoalan-persoalan sekolah, kemampuan adaftif dan antisipatif, kemampuan bersinergi dan berkolaborasi, dan kemampuan memenuhi kebutuhan sendiri.

Pengambilan keputusan partisipatif adalah suatu cara untuk mengambil keputusan melalui penciptaan lingkungan yang terbuka dan demokratik, di mana warga sekolah (guru, karyawan, siswa,orang tua, tokoh masyarakat) didorong untuk terlibat secara langsung dalam proses pengambilan keputusan yang akan dapat berkontribusi terhadap pencapaian tujuan sekolah. Pengambilan keputusan partisipasi berangkat dari asumsi bahwa jika seseorang dilibatkan dalam proses pengambilan keputusan tersebut, sehingga yang bersangkutan akan merasa memiliki keputusan tersebut, sehingga yang bersangkutan akan bertanggung jawab dan berdedikasi sepenuhnya untuk mencapai tujuan sekolah. Dengan demikian semakin besar tingkat partisipasi, makin besar pula rasa memiliki, makin besar rasa memiliki, makin besar pula rasa tanggung jawab, dan makin besar rasa tanggung jawab makin besar pula dedikasinya.

Melalui MBS, sekolah memiliki kewenangan (kemandirian) yang lebih besar dalam mengelola manajemennya sendiri. Kemandirian tersebut di antaranya meliputi penetapan sasaran peningkatan mutu, penyusunan rencana peningkatan mutu, pelaksanaan rencana peningkatan mutu dan melakukan evaluasi peningkatan mutu. Di samping itu, sekolah juga memiliki kemandirian dalam menggali partisipasi kelompok yang berkepentingan dengan sekolah (Anonim,2000).

Melalui penerapan MBS akan nampak karakteristik lainnya dari profil sekolah mandiri, di antaranya sebagai berikut : i) pengelolaan sekolah akan lebih desentralistik, ii) perubahan sekolah akan lebih didorong oleh motivasi internal dari pada diatur oleh luar sekolah, iii) regulasi pendidkan menjadi lebih sederhana, iv) peranan para pengawas bergeser dari mengontrol menjadi mempengaruhi dari mengarahkan menjadi menfasilitasi dan dari menghindari resiko menjadi mengelola resiko, v) akan mengalami peningkatan manajemen, vi) dalam bekerja akan menggunakan team work , vii). pengelolaan informasi akan lebih mengarah kesemua kelompok kepentingan sekolah, viii) manajemen sekolah akan lebih menggunakan pemberdayaan dan struktur organisasi akan lebih datar sehingga akan lebih sederhana dan efisien.

 

2. Pendidikan Berbasis Pada Partisipasi Komunitas (Community Based   Education)

            Adanya reformasi yang menimbulkan tuntutan demokratisasi, yang mengarah kepada dua hal yaitu pemberdayaan masyarakat dan pemberdayaan pemerintah daerah (otda). Ini artinya peranan pemerintah akan dikurangi dan memperbesar partisipasi masyarakat. Demikian juga peranan pemerintah pusat yang bersifat sentralistis dan yang telah berlangsung selama 50 tahun lebih, akan diperkecil dengan memberikan peranan yang lebih besar kepada pemerintah daerah yang dikenal dengan sistem desentralisasi. Kedua hal ini harus berjalan secara simultan; inilah yang merupakan paradigma baru, yang menggantikan paradigma lama yang sentralistis.

Dengan desentralisasi penyelenggaraan pendidikan, maka pendanaan pendidikan menjadi tanggungjawab bersama antara pemerintah (pusat), pemerintah daerah, dan masyarakat (pasal 46 ayat 1 UU Siskdiknas). Bahkan, pemerintah (pusat) dan pemerintah daerah bertanggungjawab menyediakan anggaran pendidikan sebagaimana diatur dalam pasal 31 ayat (4) Undang Undang Dasar Negara RI tahun 1945 – (“Negara memprioritaskan anggaran pendidikan sekurang-kurangnya duapuluh persen dari anggaran pendapatan dan belanja negara serta anggaran pendapatan dan belanja daerah untuk memenuhi kebutuhan penyelenggaraan pendidikan nasional”) – (pasal 46 ayat 2). Itulah sebabnya dana pendidikan, selain gaji pendidik dan biaya pendidikan kedinasan, harus dialokasikan minimal 20% dari Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara (APBN) pada sektor pendidikan, dan minimal 20% dari Anggaran Pendapatan dan Belanja daerah (APBD) (pasal 49 ayat 1). Khusus gaji guru dan dosen yang diangkat oleh pemerintah (pusat) dialokasikan dalam APBN (pasal 49 ayat 2).

Sehubungan dengan hal tersebut konsep pendidikan berbasis pada partisipasi masyarakat layak diterapkan, salah satu wujud kerjasama sekolah dengan masyarakat adalah pembentukan Komite Sekolah. Komite Sekolah adalah badan mandiri yang mewadahi peran serta masyarakat dalam rangka peningkatan mutu, pemerataan dan efisiensi pengelolaan pendidikan di satuan  pendidikan baik pada pendidikan pra sekolah, jalur pendidikan sekolah maupun   jalur pendidikan luar sekolah.

Komite sekolah berkedudukan di satuan pendidikan. Komite sekolah dapat terdiri dari    satu satuan pendidikan, atau beberapa satuan pendidikan dalam jenjang yang sama atau beberapa satuan pendidikan yang berbeda jenjang tetapi berada pada lokasi yang berdekatan, atau satuan pendidikan yang dikelola oleh suatu penyelenggara pendidikan.

Komite sekolah bertujuan untuk mewadahi dan menjalankan aspirasi dan prakarsa  masyarakat dalam melahirkan kebijakan operasional dan program pendidikan di satuan pendidikan dan meningkatkan tanggung jawab dan peran serta masyarakat dalam penyelenggaraan pendidikan di satuan pendidikan serta menciptakan suasana dan kondisi trasnparan, akuntabel dan demokratis dalam penyelenggaraan dan pelayanan pendidikan yang bermutu di satuan pendidikan.

Peran komite sekolah sebagai pemberi pertimbangan, pendukung, pengontrol dan  mediator.

Keanggotaan Komite Sekolah terdiri dari unsur masyarakat dan dewan guru/penyelenggara sekolah/aparat desa dengan anggota sekurang-kurangnya 9 orang.

Tata hubungan antara komite sekolah dengan satuan pendidikan Dewan Pendidikan dan institusi lain yang bertanggung jawab dalam pengelolaan pendidikan bersifat koordinatif.

 

3. Pendidikan Berorientasi Kecakapan Hidup (Life Skill Education)

Agar pendidikan dapat membekali peserta didik dengan kecakapan hidup yakni memiliki keberanian dari kemauan menghadapi problema hidup dan kehidupan yang wajar tanpa merasa tertekan kemudian secara kreatif menemukan solusi serta mampu mengatasinya diperlukan pendidikan yang menerapkan prinsip pendidikan berbasis luas (Broad Based Education) yang tidak hanya berorientasi pada bidang akademik atau keterampilan saja tetapi juga belajar teori dan mempraktekkannya untuk memecahkan problema kehidupannya.

Pendidikan dengan berorientasi pada kecakapan hidup (Life Skill) bertujuan untuk mengaktualisasikan potensi peserta didik sehingga dapat digunakan untuk memecahkan problema yang dihadapi dan memberikan kesempatan kepada sekolah untuk mengembangkan pembelajaran yang fleksibel, sesuai dengan prinsip pendidikan berbasis luas serta mengoptimalkan pemanfaatan sumber daya lingkungan sekolah dengan memberi peluang pemanfaatan sesuai dengan yang ada di masyarakat sesuai dengan prinsip manajemen berbasis sekolah.

Kecakapan hidup lebih luas dari keterampilan untuk bekerja, kecakapan hidup dapat dipilah menjadi kecakapan mengenal diri (kemampuan personal) kecakapan berfikir rasional, kecakapan sosial kecakapan akademik dan kecakapan vokasional.

Prinsip Pelaksanaan pendidikan life skill adalah :

a. Tidak mengubah sistem pendidikan yang berlaku saat ini

b. Tidak menurunkan  pendidikan menjadi pelatihan terintegrasi

c. Penerapan  manajemen  berbasis  sekolah dan  masyarakat

d. Mengarahkan  peserta   didik agar hidup sehat dan   berkualitas, memperoleh    wacana pengetahuan yang luas dan memiliki keinginan untuk mampu hidup layak

4. Pengelolaan sekolah Yang Efektif Dan Efisien

Pengertian tentang sekolah efektif dikemukakan oleh Cheng (1994) yakni sekolah efektif menunjukkan pada kemampuan sekolah dalam menjalankan fungsinya secara maksimal, baik fungsi ekonomis, fungsi sosial-kemanusiaan, fungsi politis, fungsi budaya maupun fungsi pendidikan.  Fungsi ekonomis sekolah adalah memberi bekal kepada siswa agar dapat melakukan aktivitas ekonomi sehingga dapat hidup sejahtera.  Fungsi sosial kemanusiaan sekolah adalah sebagai media bagi siswa untuk beradaptasi dengan kehidupan masyarakat.  Fungsi politis sekolah adalah sebagai wahana untuk memperoleh pengetahuan tentang hak dan kewajiban sebagai warga negara.  Fungsi budaya adalah media untuk melakukan transmisi dan transformasi budaya.  Adapun fungsi pendidikan adalah sekolah sebagai wahana untuk proses pendewasaan dan pembentukkan kepribadian siswa.

Dalam upaya menuju sekolah mandiri, terlebih dahulu kita perlu menciptakan sekolah yang efektif. Ciri sekolah yang efektif adalah sebagai berikut (i) visi dan misi yang jelas dan target mutu yang harus sesuai dengan standar yang telah ditetapkan secara lokal, (ii)  Sekolah memiliki output yang selalu meningkat setiap tahun.(iii) Lingkungan sekolah aman, tertib, dan menyenangkan bagi warga sekolah.(iv) Seluruh personil sekolah memiliki visi, misi, dan harapan yang tinggi untuk berprestasi secara optimal (v) Sekolah memiliki sistem evaluasi yang kontinyu dan komprehensif terhadap berbagai aspek akademik dan non akademik.

Disamping efektif sekolah juga efisien dalam penyelenggaraan sekolah. Efisiensi dalam pendidikan artinya pendayagunaan sumber-sumber pendidikan yang terbatas sehingga mencapai optimalisasi yang tinggi. Sekolah akan dikatakan efisien jika tercapai: i)  penurunan DO dan mengulang kelas, ii) pemetaan mutu sekolah berdasarkan pada SPM (Standar Pelayanan Minimal) dan Manajemen, iii)  Pengembangan sistem penilaian hasil belajar (penilaian kelas dan ujian akhir sekolah), iv) pengawasan dengan prinsip transparansi dan akuntabilitas publik.

II. IMPLIKASI PARADIGMA BARU PENDIDIKAN TERHADAP MODEL PERENCANAAN PENDIDIKAN DALAM RANGKA IMPLEMENTASI KEBIJAKAN PENDIDIKAN DI ERA OTONOMI DAERAH

Era reformasi telah membawa perubahan-perubahan mendasar dalam berbagai kehidupan termasuk kehidupan pendidikan. Salah satu perubahan mendasar adalah manajemen Negara, yaitu dari manajemen berbasis pusat menjadi manajemen berbasis daerah. Secara resmi, perubahan manajemen ini telah diwujudkan dalam bentuk Undang-Undang Republik Indonesia No. 22 Tahun 1999, yang kemudian direvisi dan disempurnakan menjadi Undang-Undang No.32 tahun 2004 tentang Pemerintahan Daerah. Pedoman pelaksanaannyapun telah dibuat melalui Peraturan Pemerintah Republik Indonesia No. 25 tahun 2000 tentang Kewenangan Pemerintah dan Kewenangan Propinsi sebagai Daerah Otonom. Konsekuensi logis dari Undang-Undang dan Peraturan Pemerintah tersebut adalah bahwa manajemen pendidikan harus disesuaikan dengan jiwa dan semangat otonomi.

Penyesuaian dengan jiwa dan semangat otonomi itu, antara lain terwujud dalam bentuk perubahan arah paradigma pendidikan, dari paradigma lama ke paradigma baru, yang tentu juga berdampak pada paradigma perencanaan pendidikannya. Secara ideal, paradigma baru pendidikan tersebut mestinya mewarnai kebijakan pendidikan baik kebijakan pendidikan yang bersifat substantif maupun implementatif. Seperti yang dinyatakan oleh Azyumardi Azra (2002: xii) bahwa dengan era otonomi daerah :

”lembaga-lembaga pendidikan, seperti sekolah, madrasah, pesantren, universitas (perguruan tinggi), dan lainnya – yang terintegrasi dalam pendidikan nasional- haruslah melakukan reorientasi, rekonstruksi kritis, restrukturisasi, dan reposisi, serta berusaha untuk menerapkan paradigma baru pendidikan nasional”. Selain itu, implementasi kebijakan tersebut diharapkan berdampak positif terhadap kemajuan pendidikan di daerah dan di tingkat satuan pendidikan.

Agar dampak positif dapat benar-benar terwujud, kemampuan perencanaan pendidikan yang baik di daerah sangatlah diperlukan. Dengan kemampuan perencanaan pendidikan yang baik diharapkan dapat mengurangi kemungkinan timbulnya permasalahan yang serius. Fiske (1996) menyatakan bahwa berdasarkan pengalaman berbagai negara sedang berkembang yang menerapkan otonomi di bidang pendidikan, otonomi berpotensi memunculkan masalah: perbenturan kepentingan antara Pemerintah Pusat dan Daerah, menurunnya mutu pendidikan, inefisiensi dalam pengelolaan pendidikan, ketimpangan dalam pemerataan pendidikan, terbatasnya gerak dan ruang partisipasi masyarakat dalam pendidikan, serta berkurangnya tuntutan akuntabilitas pendidikan oleh pemerintah serta meningkatnya akuntabilitas pendidikan oleh masyarakat.

Selain itu, dengan perencanaan yang baik, konon, merupakan separoh dari kesuksesan dalam pengelolaan dan penyelenggaraan pendidikan yang telah diotonomikan di daerah. Sayangnya, kata Abdul Madjid dalam tulisannya ”Pendidikan Tanpa Planning” (Kedaulatan Rakyat, 2006), bahwa rendahnya mutu pendidikan kita disebabkan oleh belum komprehensifnya pendekatan perencanaan yang digunakan. Perencanaan pendidikan, katanya, hanya dijadikan faktor pelengkap atau dokumen ”tanpa makna” sehingga sering terjadi tujuan yang ditetapkan tidak tercapai secara optimal. Dapat juga terjadi, seperti dinyatakan H. Noeng Muhadjir (2003:89), bahwa ”pembuatan implementasi kebijakan berupa perencanaan, mungkin saja dilakukan oleh para eksekutif tanpa penelitian lebih dahulu. Kemungkinan resikonya beragam, misalnya membuat kesalahan yang sama dengan eksekutif terdahulu, tidak realistis, tidak menjawab masalah yang dihadapi masyarakat, sampai ke dugaan manipulatif-koruptif ”.

 

Konsep Desentralisasi Pendidikan

Bila otonomi daerah menunjuk pada hak, wewenang dan kewajiban daerah otonom untuk mengatur dan mengurus sendiri urusan pemerintahan dan kepentingan masyarakat, maka hal tersebut hanya mungkin jika Pemerintah Pusat mendesentralisasikan atau menyerahkan wewenang pemerintahan kepada daerah otonom. Inilah yang disebut dengan desentralisasi. Mengenai asas desentralisasi, ada banyak definisi. Secara etimologis, istilah tersebut berasal dari bahasa Latin “de”, artinya lepas dan “centrum”, yang berarti pusat, sehingga bisa diartikan melepaskan dari pusat. Sementara, dalam Undang-undang No. 32 tahun 2004, bab I, pasal 1 disebutkan bahwa desentralisasi adalah penyerahan wewenang pemerintahan oleh Pemerintah kepada daerah otonomi untuk mengatur dan mengurus urusan pemerintahan dalam sistem Negara Kesatuan RI. Sedangkan menurut Jose Endriga (Verania Andria & Yulia Indrawati Sari,2000:iii) desentralisasi diartikan sebagai “systematic and rasional dispersal of governmental powers and authority to lower level institutions so as to allow multi–sectoral decision making as close as possible to problem area”. Lain halnya dengan Nuril Huda (1998:4), dia mengartikan desentralisasi sebagai “delegations of responsibilities and powers to authorities at the lower levels”.

Secara konseptual, penerapan asas desentralisasi didasari oleh keinginan menciptakan demokrasi, pemerataan dan efisiensi. Diasumsikan bahwa desentralisasi akan menciptakan demokrasi melalui partisipasi masyarakat lokal. Dengan sistem yang demokratis ini diharapkan akan mendorong tercapainya pemerataan pembangunan terutama di daerah pedesaan dimana sebagian besar masyarakat tinggal. Sedangkan efisiensi dapat meningkat karena jarak antara pemerintah lokal dengan masyarakat menjadi lebih dekat, penggunaan sumber daya digunakan saat dibutuhkan dan masalah diidentifikasi oleh masyarakat lokal sehingga tak perlu birokrasi yang besar untuk mendukung pemerintah lokal. Sementara itu, Kotter (1997) dalam buku “Leading Change”, menyatakan bahwa lembaga yang terdesentralisasi memiliki beberapa keunggulan, antara lain : (1) lebih fleksibel, dapat memberikan respon dengan cepat terhadap lingkungan dan kebutuhan yang selalu berubah, (2) lebih efektif, (3) lebih inovatif, dan (4) menghasilkan semangat kerja yang lebih tinggi, lebih komitmen dan lebih produktif. Sedangkan Achmad Budiono, M.Irfan & Yuli Andi (1998:216) menyatakan bahwa dengan pengambilan keputusan dalam organisasi ke tingkat yang lebih rendah maka akan cenderung memperoleh keputusan yang lebih baik. Desentralisasi bukan saja memperbaiki kualitas keputusan tetapi juga kualitas pengambilan keputusan. Dengan desentralisasi, pengambilan keputusan lebih cepat, lebih luwes dan konstruktif.

Istilah desentralisasi muncul dalam paket UU tentang otonomi daerah yang pelaksanaannya dilatarbelakangi oleh keinginan segenap lapisan masyarakat untuk melakukan reformasi dalam semua bidang pemerintahan. Menurut Bray dan Fiske (Depdiknas, 2001:3) desentralisasi pendidikan adalah suatu proses di mana suatu lembaga yang lebih rendah kedudukannya menerima pelimpahan kewenangan untuk melaksanakan segala tugas pelaksanaan pendidikan, termasuk pemanfaatan segala fasilitas yang ada serta penyusunan kebijakan dan pembiayaan. Senada dengan itu, Husen & Postlethwaite (1994:1407) mengartikan desentralisasi pendidikan sebagai “the devolution of authority from a higher level of government, such as a departement of education or local education authority, to a lower organizational level, such as individual schools”. Sementara itu, menurut Fakry Gaffar (1990:18) desentralisasi pendidikan merupakan sistem manajemen untuk mewujudkan pembangunan pendidikan yang menekankan pada keberagaman, dan sekaligus sebagai pelimpahan wewenang dan kekuasaan dalam pembuatan keputusan untuk memecahkan berbagai problematika sebagai akibat ketidaksamaan geografis dan budaya, baik menyangkut substansi nasional, internasional atau universal sekalipun.

Bila dicermati, esensi terpenting dari berbagai pengertian di atas adalah otoritas yang diserahkan. Williams (Depdiknas, 2001:3-4) membedakan adanya dua macam otoritas (kewenangan dan tanggung jawab) yang diserahkan dari pemerintah pusat ke pemerintah yang lebih rendah, yaitu desentralisasi politis (political decentralization) dan desentralisasi administrasi (administrative decentralization).Perbedaan antar keduanya terletak dalam hal tingkat kewenangan yang dilimpahkan.

Pada desentralisasi politik, kewenangan yang dilimpahkan bersifat mutlak. Pemda menerima kewenangan melaksanakan tanggung jawab secara menyeluruh. Ia memegang otoritas untuk menentukan segala kebijakan tentang penyelenggaraan pendidikan untuk masyarakatnya. Hal itu mencakup kewenangan untuk menentukan model, jenis, sistem pendidikan, pembiayaan, serta lembaga apa yang akan melaksanakan kewenangan-kewenangan tersebut. Sedangkan dalam desentralisasi administrasi, kewenangan yang dilimpahkan hanya berupa strategi pelaksanaan tugas-tugas pendidikan di daerah. Dengan kata lain, kewenangan yang diserahkan berupa strategi pengelolaan yang bersifat implementatif untuk melaksanakan suatu fungsi pendidikan. Dalam desentralisasi model ini, pemerintah pusat masih memegang kekuasaan tertinggi dalam menentukan kebijakan makro, sedangkan pemerintah daerah mempunyai kewajiban dan kewenangan untuk merencanakan, mengatur, menyediakan dana dan fungsi-fungsi implementasi kebijakan lainnya.

Mengapa bidang pendidikan didesentralisasikan? Tentang hal itu, ada berbagai pendapat dari para ahli. Husen & Postlethwaite (1994:1407) menguraikan mengenai alasan desentralisasi (reasons for decentralization), yaitu (a) the improvement of schools, (b) the belief that local participation is a logical form of governance in a democracy, dan (c) in relation to fundamental values of liberty, equality, fraternity, efficiency, and economic growth. Sementara itu, setelah melakukan studi di berbagai negara, Fiske (1998:24-47) menyebutkan sekurang-kurangnya ada empat alasan rasional diterapkannya sistem desentralisasi, termasuk pendidikan, yaitu (a) alasan politis, seperti untuk mempertahankan stabilitas dalam rangka memperoleh legitimasi pemerintah pusat dari masyarakat daerah, sebagai wujud penerapan ideologi sosialis dan laissez-faire dan untuk menumbuhkan kehidupan demokrasi, (b) alasan sosio-kultural, yakni untuk memberdayakan masyarakat lokal, (c) alasan teknis administratif dan paedagogis, seperti untuk memangkas manajemen lapisan tengah agar dapat membayar gaji guru tepat waktu atau untuk meningkatkan antusiasme guru dalam proses belajar mengajar, (d) alasan ekonomis-finansial, seperti meningkatkan sumber daya tambahan untuk pembiayaan pendidikan dan sebagai alat pembangunan ekonomi.

Pendapat lain yang lebih sesuai dengan konteks desentralisasi pendidikan di Indonesia dikemukakan oleh Nuril Huda (1998:3-5). Ia berpendapat bahwa desentralisasi pendidikan di Indonesia dimaksudkan untuk mencapai efisiensi pendidikan dengan mengakomodasi aspirasi masyarakat lokal. Ia juga memberi alasan rinci mengapa pertanggungjawaban implementasi pendidikan didesentralisasikan, yaitu:

Pertama, secara politik desentralisasi adalah cara mendemokratiskan manajemen urusan-urusan publik (politically decentralization is a way of democratizing the management of public affairs). Di bawah skema desentralisasi, pertanggungjawaban pendidikan tertentu diberikan kepada pemerintah daerah. DPRD mengawasi perencanaan dan pelaksanaan pendidikan di daerah. Dengan melibatkan wakil rakyat di dalam urusan pendidikan, diharapkan akan mendukung partisipasi masyarakat yang lebih besar di dalam pelaksanaan pendidikan dan dalam memecahkan masalah yang berhubungan dengannya.

Kedua, secara teknis adalah sulit untuk mengelola pendidikan secara efisien di dalam sebuah wilayah yang luas yang berisi banyak pulau (technically it is difficult to manage education efficiently in a vast area consisting of islands). Masalah komunikasi dan transportasi antara pemerintah pusat dan daerah, khususnya pada masa lalu, telah menjadi pertimbangan penting untuk desentralisasi. Lagi pula, sentralisasi akan membuat sulit untuk memecahkan masalah – masalah perbedaan-perbedaan regional dan untuk mempertemukan kebutuhan dan tuntutan khusus mereka. Perbedaan-perbedaan budaya dan tingkat perkembangan masing-masing daerah menyumbang perbedaan-perbedaan dalam kebutuhan-kebutuhan dan hakekat pendekatan untuk menyelesaikan masalah.

Ketiga, alasan utama desentralisasi pendidikan adalah efisiensi dan efektifitas dalam menangani masalah-masalah yang berhubungan dengan pelaksanaan pendidikan (efficiency and effectiveness in handling problems related to the implementation of education). Dan, alasan keempat, untuk mengurangi beban administrasi yang berlebihan dari pemerintah pusat (to reduce the overloaded burden of administration of the central government).

Sementara itu, berbeda dengan empat argumen itu, Kacung Marijan (Abdurrahmansyah, 2001:58) melihat penerapan desentralisasi pendidikan di Indonesia justru sebagai gejala keputusasaan pemerintah dalam menghadapi persoalan keuangan. Sedangkan Arbi Sanit (2000:1) memandang penerapan desentralisasi secara umum sebagai “jalan keluar” bagi problematik ketimpangan kekuasaan antara pemerintah nasional dan pemerintah lokal. Karena itu, menurutnya, konsep desentralisasi bertolak dari asumsi pemberian sebagian kekuasaan pemerintah pusat kepada pemerintah lokal atau yang lebih rendah dalam rangka mencapai tujuan nasional. Pemberian sebagian kekuasaan tersebut untuk mengatasi kekecewaan daerah terhadap pemerintah pusat, yang berakar pada persoalan: (1) ketimpangan struktur ekonomi Jawa-Luar Jawa, (2) sentralisasi politik, (3) korupsi birokrasi, (4) eksploitasi SDA, (5) represi dan pelanggaran HAM, dan (6) penyeragaman politik hingga kultural.

Tujuan desentralisasi pendidikan adalah untuk memperbaiki proses pengambilan keputusan dengan melibatkan lebih banyak stakeholders di daerah, untuk menghasilkan integrasi sekolah dengan masyarakat lokal secara terus menerus, untuk mendekatkan sekolah dengan kebutuhan dan kondisi masyarakat, dan akhirnya untuk memperbaiki motivasi, kehadiran dan pencapaian murid. Selain itu, desentralisasi tersebut juga dalam rangka memberi kesempatan kepada rakyat atau masyarakat luas untuk berpartisipasi secara aktif dan kreatif sehingga pendidikan mampu menghasilkan sumber daya manusia yang berkualitas yang akan bermanfaat bagi pembangunan daerah.

 

Model-Model Desentralisasi Pendidikan

Tingkat kewenangan yang dilimpahkan kepada pemda membawa konsekuensi pada model pelaksanaannya. William (Depdiknas, 2001:5) memerinci desentralisasi ke dalam tiga model, yaitu dekonsentrasi (deconcentration), delegasi (delegation), dan devolusi (devolution). Dekonsentrasi adalah model pengalihan tanggung jawab pengelolaan pendidikan dari pemerintah pusat ke pemerintah yang lebih rendah sedemikian rupa sehingga lembaga di pemerintah pusat masih memegang kendali pelaksanaan pendidikan secara penuh. Model desentralisasi ini seringkali dilaksanakan dengan membentuk lembaga setingkat direktorat di daerah yang dapat melaksanakan tanggung jawab pemerintah pusat.

Berbeda dengan itu, dalam model delegasi pemerintah pusat meminjamkan kekuasaannya pada pemerintah daerah atau kepada organisasi/lembaga semiotonom. Kekuasaan pemerintah pusat ini tidak diberikan, namun dipinjamkan. Jika pemerintah

memandang perlu, otoritas itu bisa ditarik kembali. Sementara, dalam model devolusi pemerintah pusat menyerahkan kewenangan dalam seluruh pelaksanaan pendidikan meliputi pembiayaan, administrasi serta pengelolaan yang lebih luas. Kewenangan yang diberikan ini lebih permanen dan tidak dapat ditarik kembali lagi hanya karena tingkah/permintaan pemegang kekuasaan di pusat.

Ketiga model tersebut berbeda dalam hal tingkat kewenangan yang disampaikan. Model dekonsentrasi adalah model penyerahan kewenangan yang paling rendah, model delegasi lebih besar/tinggi, dan model devolusi yang paling tinggi. Tingkat kewenangan yang dilimpahkan ini juga akan berkonsekuensi lebih jauh pada pelaksanaannya. Semakin besar kewenangan yang diterima dari pemerintah pusat, semakin besar sumberdaya yang harus dikeluarkan untuk melaksanakan kewenangan tersebut. Dengan demikian, terbuka bagi penerima kewenangan untuk mencari segala upaya dalam melaksanakan kewenangan itu, termasuk bekerja sama dengan pihak-pihak lain yang mereka nilai membantu dan menguntungkan mereka.

Rondinelli (Husen & Postlethwaite, 1994:1412) menambahkan satu kategori lagi, yaitu privatisasi (privatization), yaitu model penyerahan kewenangan penyelenggaraan pendidikan kepada pihak swasta. Model ini berbeda dengan ketiga model William dari segi penerima kewenangan. Menurut Abdurrahmansyah (2001:61), dalam kasus pembicaraan desentralisasi pendidikan di Indonesia sejauh yang telah dilakukan nampaknya cenderung mengambil model yang terakhir, swastanisasi. Selain tidak terlalu rumit, menurutnya, bentuk ini terkesan hanya sekedar pemindahan pelimpahan kewajiban dari urusan pemerintah menjadi urusan masyarakat.

Sementara itu, Nuril Huda (1999:16) mengemukakan tiga model desentralisasi pendidikan, yaitu (1) manajemen berbasis lokasi (site-based management), (2) pengurangan administrasi pusat, dan (3) inovasi kurikulum. Pada model manajemen berbasis lokasi dilaksanakan dengan meletakkan semua urusan penyelenggaraan pendidikan pada sekolah. Model pengurangan administrasi pusat merupakan konsekuensi dari model pertama. Pengurangan administrasi pusat diikuti dengan peningkatan wewenang dan urusan pada masing-masing sekolah. Model ketiga, inovasi kurikulum menekankan pada inovasi kurikulum sebesar mungkin untuk meningkatkan kualitas dan persamaan hak bagi semua peserta didik. Kurikulum ini disesuaikan benar dengan kebutuhan peserta didik di daerah atau sekolah yang bervariasi. Di antara ketiga model ini, model manajemen berbasis lokasi yang banyak diterapkan, untuk meningkatkan otonomi sekolah dan memberikan kesempatan kepada guru-guru, orang tua, siswa dan anggota masyarakat dalam pembuatan keputusan.

 

Paradigma Baru Pendidikan

Era otonomi daerah telah mengakibatkan terjadinya pergeseran arah paradigma pendidikan, dari paradigma lama ke paradigma baru, meliputi berbagai aspek mendasar yang saling berkaitan, yaitu (1) dari sentralistik menjadi desentralistik, (2) dari kebijakan yang top down ke kebijakan yang bottom up, (3) dari orientasi pengembangan parsial menjadi orientasi pengembangan holistik, (4) dari peran pemerintah sangat dominan ke meningkatnya peranserta masyarakat secara kualitatif dan kuantitatif, serta (5) dari lemahnya peran institusi non sekolah ke pemberdayaan institusi masyarakat, baik keluarga, LSM, pesantren, maupun dunia usaha (Fasli Jalal, 2001: 5).

Agak berbeda dengan hal tersebut, dalam buku Depdiknas (2002:10) tentang Materi Pelatihan Terpadu untuk Kepala Dinas Kabupaten/Kota, selain perubahan paradigma dari “sentralistik ke desentralistik” dan orientasi pendekatan “dari atas ke bawah” (top down approach) ke pendekatan “dari bawah ke atas” (bottom up approach) sebagaimana yang sudah disebut dalam buku Fasli Jalal, juga disebutkan tiga paradigma baru pendidikan lainnya, yaitu dari “birokrasi berlebihan” ke “debirokratisasi”, dari “Manajemen Tertutup” (Closed Management) ke “Manajemen Terbuka” (Open Management), dan pengembangan pendidikan, termasuk biayanya, “terbesar menjadi tanggung jawab pemerintah” berubah ke “sebagian besar menjadi tanggung jawab orang tua siswa dan masyarakat (stakeholders).

Bila kedua pendapat di atas dianalisis dan disintesakan, maka wujud pergeseran paradigma pendidikan tersebut meliputi sebagai berikut.

 

a. Dari sentralisasi ke desentralisasi pendidikan

Sebelum otonomi, pengelolaan pendidikan sangat sentralistik. Hampir seluruh kebijakan pendidikan dan pengelolaan pelaksanaan pendidikan diatur dari Depdikbud. Seluruh jajaran, tingkat Kanwil Depdikbud, tingkat Kakandep Dikbud Kabupaten/Kota, bahkan sampai di sekolah-sekolah harus mengikuti dan taat terhadap kebijakan-kebijakan yang seragam secara nasional, dan petunjuk-petunjuk pelaksanaannya. Kakandep dan sekolah-sekolah tidak diperkenankan merubah, menambah dan mengurangi yang sudah ditetapkan oleh Depdikbud/Kanwil Depdikbud, sekalipun tidak sesuai dengan kondisi, potensi, kebutuhan sekolah dan masyarakat di daerah.

Dalam era reformasi, paradigma sentralistik berubah ke desentralistik. Desentralistik dalam arti pelimpahan sebagian wewenang dan tanggung jawab dari Depdiknas ke Dinas Pendidikan Propinsi, dan sebagian lainnya kepada Dinas Pendidikan Kabupaten/Kota, bahkan juga kepada sekolah-sekolah. Pada perguruan tinggi negeri/swasta dilimpahkan kepada rektor, bahkan juga pada fakultas, dan juga pada jurusan/program studi.

Dengan UU dan Peraturan Pemerintah mengenai otonomi daerah, Kabupaten/Kota dan DPRD Kabupaten/Kota, diberi wewenang membuat Peraturan-Peraturan Daerah, mengenai pendidikan tingkat Kabupaten/Kota. Dengan desentralisasi manajemen pendidikan tersebut, Dinas Pendidikan tingkat Kabupaten/Kota sebagai perangkat pemerintah Kabupaten/Kota yang otonom, dapat membuat kebijakan-kebijakan pendidikan, masing-masing sesuai wewenang yang dilimpahkan kepada pemerintah Kabupaten/Kota dalam bidang pendidikan. Bahkan dalam pengelolaan pendidikan pada tingkat Kabupaten/Kota, setiap sekolah juga diberi peluang untuk membuat kebijakan sekolah (school policy) masing-masing atas dasar konsep “manajemen berbasis sekolah” dan “pendidikan berbasis masyarakat”

Dengan demikian, sebagian perubahan dan kemajuan pendidikan tingkat Kabupaten/Kota sangat bergantung pada kemampuan mengembangkan kebijakan pendidikan dari masing-masing Kepala Dinas Pendidikan tingkat Kabupaten/Kota.

Desentralisasi manajemen pendidikan tersebut, dilaksanakan sejalan dengan proses demokratisasi, sebagai proses distribusi tugas dan tanggung jawab dari Depdiknas sampai di unit-unit satuan pendidikan. Iklim dan suasana serta mekanisme demokratis bertumbuh dan berkembang pada seluruh tingkat dan jalur pengelolaan pendidikan, termasuk di sekolah-sekolah dan di kelas-kelas ruang belajar.

 

b. Dari kebijakan yang top down ke kebijakan yang bottom up;

Sebelum otonomi, pendekatan pengembangan dan pembinaan pendidikan dilakukan dengan mekanisme pendekatan “dari atas ke bawah” (top down approach) Berbagai kebijakan pengembangan/pembinaan pendidikan hampir seluruhnya ditentukan oleh Depdikbud, dan dalam hal khusus di Propinsi ditentukan oleh Kanwil Depdikbud, dan dalam hal khusus lainnya di Kabupaten/Kota ditentukan oleh Kakandepdikbud, untuk dilaksanakan oleh seluruh jajaran pelaksana di wilayah, termasuk di sekolah-sekolah.

Lain halnya dalam era reformasi, sebagian besar upaya pengembangan pendidikan dilakukan dengan orientasi pendekatan “dari bawah ke atas” (bottom up approach). Pendekatan bottom up harus terjadi dalam pengambilan keputusan di setiap level instansi, misalnya sekolah, Dinas Kabupaten/Kota, yayasan penyelenggara pendidikan, dan sebagainya. Berbagai aspirasi dan kebutuhan yang menjadi kepentingan umum, sesuai kondisi, potensi dan prospek sekolah, diakomodasi oleh Dinas Pendidikan Kabupaten/Kota, sesuai wewenang dan tanggung jawabnya. Dan hal-hal lainnya yang menjadi wewenang dan tanggung jawab Dinas Propinsi diselesaikan pada tingkat Depdiknas.

Oleh karenanya, tidak heran bila di Kabupaten/Kota sering terjadi “unjuk rasa” para guru, siswa, orang tua siswa, dan masyarakat menuntut perbaikan kebijakan pendidikan yang tidak sesuai dengan harapan mereka. Dan berbagai aspirasi yang baik sudah seyogyanya diterima oleh Kepala Dinas Kabupaten/Kota untuk ditindaklanjuti.

 

c. Dari orientasi pengembangan yang parsial ke orientasi pengembangan yang holistik

Sebelum otonomi, orientasi pengembangan bersifat parsial. Misalnya, pendidikan lebih ditekankan untuk mendukung pertumbuhan ekonomi, menciptakan stabilitas politik dan teknologi perakitan (Fasli Jalal, 2001:5). Pendidikan juga terlalu menekankan segi kognitif, sedangkan segi spiritual, emosional, sosial, fisik dan seni kurang mendapatkan tekanan (Paul Suparno, 2003:98). Akibatnya anak didik kurang berkembang secara menyeluruh. Dalam pembelajaran yang ditekankan hanya to know (untuk tahu), sedangkan unsur pendidikan yang lain to do (melakukan), to live together (hidup bersama), to be (menjadi) kurang menonjol. Di Indonesia kesadaran akan hidup bersama kurang mendapat tekanan, dengan akibat anak didik lebih suka mementingkan hidupnya sendiri. Selain itu, pendekatan dan pengajaran di sekolah kebanyakan terpisah-pisah dan kurang integrated. Setiap mata pelajaran berdiri sendiri, seakan tidak ada kaitan dengan pelajaran lain.

Berbeda dengan itu, setelah reformasi orientasi pengembangan bersifat holistik. Pendidikan diarahkan untuk pengembangan kesadaran untuk bersatu dalam kemajemukan budaya, menjunjung tinggi nilai moral, kemanusiaan dan agama, kesadaran kreatif, produktif, dan kesadaran hukum (Fasli Jalal, 2001:5). Menurut Paul Suparno (2003:100), pendidikan holistik dipengaruhi oleh pandangan filsafat holisme, yang cirinya adalah keterkaitan (connectedness), keutuhan (wholeness), dan proses menjadi (being).

Konsep saling keterkaitan mengungkapkan bahwa saling keterkaitan antara suatu bagian dari suatu sistem dengan bagian-bagian lain dan dengan keseluruhannya. Maka tidak mungkin suatu bagian dari suatu sistem lepas sendiri dari sistem itu dan lepas dari bagian-bagian yang lain. Saling keterkaitan dapat dijabarkan dalam beberapa konsep berikut, yaitu interdependensi, interrelasi, partisipasi dan non linier (Hent, 2001). Interdependensi adalah saling ketergantungan satu unsur dengan yang lain. Masing-masing tidak akan menjadi penuh berkembang tanpa yang lain. Ada saling ketergantungan antara guru dengan siswa, antara siswa dengan siswa lain, antara guru dengan guru lain, dan lain-lain.

Interrelasi dimaksudkan sebagai adanya saling kaitan, saling berhubungan antara unsur yang satu dengan yang lain dalam pendidikan. Ada hubungan antara pendidik dengan yang dididik, antara siswa dengan siswa lain, antara pendidik dengan pendidik lain. Relasi ini bukan hanya relasi berkaitan dengan pengajaran tetapi juga relasi sebagai manusia, sebagai pribadi. Partisipasi dimaksudkan sebagai keterlibatan, ikut andil dalam sistem itu. Dalam pendidikan secara nyata siswa hanya akan berkembang bila terlibat, ikut aktif didalamnya. Non linier menunjukkan bahwa tidak dapat ditentukan secara linier serba jelas sebelumnya. Ada banyak hal yang tidak dapat diprediksikan sebelumnya dalam pendidikan, meski kita telah menentukan unsur-unsurnya. Kita dapat membantu anak-anak dengan segala macam nilai yang baik, namun dapat terjadi mereka berkembang tidak baik. Pendekatan pendidikan yang mekanistis tidak tepat lagi. Pendidikan tidak dipikirkan lagi secara linier, seakan-akan bila langkah-langkahnya jelas lalu hasilnya menjadi jelas; tetapi lebih kompleks dan ada keterbukaan terhadap unsur yang tidak dapat ditentukan sebelumnya.

Prinsip keutuhan menyatakan bahwa keseluruhan adalah lebih besar daripada penjumlahan bagian-bagiannya. Prinsip keutuhan sangat jelas diwujudkan dengan memperhatikan semua segi kehidupan dalam membantu perkembangan pribadi siswa secara menyeluruh dan utuh. Maka, segi intelektual, sosial, emosional, spiritual, fisik, seni, semua mendapat porsi yang seimbang. Salah satu unsur tidak lebih tinggi dari yang lain sehingga mengabaikan yang lain. Kurikulum dibuat lebih menyeluruh dan memasukkan banyak segi. Pendekatan terhadap siswapun lebih utuh dengan memperhatikan unsur pribadi, lingkungan dan budaya. Pembelajaran lebih menggunakan inteligensi ganda, dengan mengembangkan IQ, SQ, dan EQ secara integral.

Prinsip ”proses menjadi” mengungkapkan bahwa manusia memang terus berkembang menjadi semakin penuh. Dalam proses menjadi penuh itu unsur partisipasi, keaktifan, tanggung jawab, kreativitas, pertumbuhan, refleksi, dan kemampuan mengambil keputusan sangat penting. Proses itu terus-menerus dan selalu terbuka terhadap perkembangan baru. Dalam pendidikan, prinsip kemenjadian ini ditonjolkan dengan pendekatan proses, siswa diaktifkan untuk mencari, menemukan dan berkembang sesuai dengan keputusan dan tanggungjawabnya. Dalam proses itu, siswa diajak lebih banyak mengalami sendiri, berefleksi dan mengambil makna bagi hidupnya. Dalam proses ini siswa dibantu sungguh menjadi manusia yang utuh, bukan hanya menjadi calon pekerja atau pengisi lowongan kerja.

 

d. Dari peran pemerintah yang dominan ke meningkatnya peranserta masyarakat secara kualitatif dan kuantitatif.

Sebelum otonomi, peran pemerintah sangat dominan. Hampir semua aspek dari pendidikan diputuskan kebijakan dan perencanaannya di tingkat Pusat, sehingga daerah terkondisikan lebih hanya sebagai pelaksana (Sumarno, 2001:3). Pendidikan dikelola tanpa mengembangkan kemampuan kreativitas masyarakat, malah cenderung meniadakan partisipasi masyarakat di dalam pengelolaan pendidikan. Lembaga pendidikan terisolasi dan tanggung jawab sepenuhnya ada pada pemerintah pusat. Sedangkan masyarakat tidak mempunyai wewenang untuk mengontrol jalannya pendidikan. Selain itu, dengan sendirinya orang tua dan masyarakat, sebagai constituent dari sistem pendidikan nasional yang terpenting, telah kehilangan peranannya dan tanggung jawabnya. Mereka, termasuk peserta didik, telah menjadi korban, yaitu sebagai obyek dari sistem yang otoriter. (Tilaar, 1999:113)

Sesudah otonomi, ada perluasan peluang bagi peran serta masyarakat dalam pendidikan baik secara kualitatif maupun kuantitatif. Oleh karena itu, untuk mendorong partisipasi masyarakat, di tingkat Kabupaten/Kota dibentuk Dewan Pendidikan, sedangkan di tingkat sekolah dibentuk komite sekolah. Pembentukan komite sekolah didasarkan pada keputusan Mendiknas No.044/U/2002 tentang panduan pembentukan komite sekolah.

Menurut panduan, pembentukan komite sekolah dilakukan secara transparan, akuntabel, dan demokratis. Transparan berarti bahwa komite sekolah harus dibentuk secara terbuka dan diketahui oleh masyarakat secara luas mulai dari tahap pembentukan panitia persiapan, proses sosialisasi oleh panitia persiapan, kriteria calon anggota, proses seleksi calon anggota, pengumuman calon anggota, proses pemilihan, dan penyampaian hasil pemilihan. Akuntabel berarti bahwa panitia persiapan pembentukan komite sekolah hendaknya menyampikan laporan pertanggungjawaban kinerjanya maupun penggunaan dan kepanitiaan. Sedangkan secara demokratis berarti bahwa dalam proses pemilihan anggota dan pengurus dilakukan dengan musyawarah mufakat. Jika dipandang perlu, dapat dilakukan melalui pemungutan suara.

 

e. Dari lemahnya peran institusi non sekolah ke pemberdayaan institusi masyarakat.

Sebelum era otonomi, peran institusi non sekolah sangat lemah. Dalam era otonomi, masyarakat diberdayakan dengan segenap institusi sosial yang ada di dalamnya, terutama institusi yang dilekatkan dengan fungsi mendidik generasi penerus bangsa. Berbagai institusi kemasyarakatan ditingkatkan wawasan, sikap, kemampuan, dan komitmennya sehingga dapat berperan serta secara aktif dan bertanggung jawab dalam pendidikan. Institusi pendidikan tradisionil seperti pesantren, keluarga, lembaga adat, berbagai wadah organisasi pemuda bahkan partai politik bukan hanya diberdayakan sehingga dapat mengembangkan fungsi pendidikan dengan lebih baik, melainkan juga diupayakan untuk menjadi bagian yang terpadu dari pendidikan nasional.

Demikian juga, ada upaya peningkatan partisipasi dunia usaha/industri dan sektor swasta dalam pendidikan karena sebagai pengguna sudah semestinya dunia usaha juga ikut bertanggung jawab dalam penyelenggaraan pendidikan. Apabila lebih banyak institusi kemasyarakatan peduli terhadap pendidikan maka pendidikan akan lebih mampu menjangkau berbagai kelompok sasaran khusus seperti kelompok wanita dan anak-anak kurang beruntung (miskin, berkelainan, tinggal di daerah terpencil dan sebagainya).

Dalam upaya pemberdayaan masyarakat, perlu dilakukan pembenahan sebagai kebijakan dasar, yaitu pengembangan kesadaran tunggal dalam kemajemukan, pengembangan kebijakan sosial, pengayaan berkelanjutan (continuous enrichment) dan pengembangan kebijakan afirmatif (affirmative policy) (Fasli Jalal, 2001:72-73).

 

f. Dari ”birokrasi berlebihan” ke ”debirokratisasi”.

Sebelum otonomi, berbagai kegiatan pengembangan dan pembinaan diatur dan dikontrol oleh pejabat-pejabat (birokrat-birokrat) melalui prosedur dan aturan-aturan (regulasi) yang ketat, bahkan sebagiannya sangat ketat dan kaku oleh Kandepdikbud/Kanwildikbud. Hal ini mempengaruhi pengelolaan sebagian sekolah-sekolah, dalam iklim ”birokrasi berlebihan”. Dalam kondisi yang demikian, tidak jarang ditemukan adanya ”kasus birokrasi yang berlebihan” dari sebagian pejabat birokrat yang menggunakan ”kekuasaan berlebihan” dalam pembinaan guru, siswa, dan pihak-pihak lainnya. Keadaan ini telah mematikan prakarsa, daya cipta, dan karya inovatif di sekolah-sekolah.

Dalam era reformasi, terjadi proses ”debirokratisasi” dengan jalan memperpendek jalur birokrasi dalam penyelesaian masalah-masalah pendidikan secara profesional, bukan atas dasar ”kekuasaan” atau peraturan belaka. Hal ini sesuai dengan prinsip profesionalisme dalam pendidikan, dan juga pelimpahan wewenang dan tanggung jawab dalam desentralisasi. Di samping itu juga dilakukan ”deregulasi”, dalam arti ”pengurangan” aturan-aturan kebijakan pendidikan yang tidak sesuai dengan kondisi, potensi, dan prospek sekolah, dan kepentingan masyarakat (stakeholders) untuk berpartisipasi terhadap sekolah, dalam bentuk gagasan penyempurnaan kurikulum, peningkatan mutu guru, dana dan prasarana/sarana untuk sekolah.

 

g. Dari ”manajemen tertutup” (close management) ke ”management terbuka” (open management).

Sebelum otonomi, diterapkan bentuk-bentuk ”manajemen tertutup”, sehingga tidak transparan, tidak ada akuntabilitas kepada publik dalam pengelolaan pendidikan.

Dalam era reformasi, manajemen pendidikan menerapkan ”manajemen terbuka” dari pembuatan kebijakan, pelaksanaan kebijakan sampai pada evaluasi, bahkan perbaikan kebijakan. Seluruh sumber daya yang digunakan dalam pendidikan dipertanggungjawabkan secara terbuka kepada seluruh kelompok masyarakat (stakeholders), dan selanjutnya terbuka untuk menerima kritikan perbaikan bila ditemukan hal-hal yang tidak dapat dipertanggungjawabkan.

 

h. Dari pengembangan pendidikan ”terbesar menjadi tanggung jawab pemerintah” berubah ke ”sebagian besar menjadi tanggung jawab orang tua siswa dan masyarakat (stakeholders)

Sebelum otonomi, pengembangan pendidikan, termasuk pembiayaan, terbesar menjadi tanggung jawab pemerintah, dibandingkan dengan menjadi tanggung jawab orang tua siswa dan masyarakat (stakeholders).

Dalam era reformasi, pengembangan pendidikan, termasuk pembiayaan pendidikan, berupa gaji honorarium/tunjangan mengajar, penataran/pelatihan, rehabilitasi gedung dan lain-lain, diupayakan supaya sebagian besar akan menjadi tanggung jawab orang tua siswa dan masyarakat (stakeholders). Kemajuan pendidikan tingkat Kabupaten/Kota akan banyak bergantung pada partisipasi orang tua siswa dan masyarakat serta pemerintah Kabupaten/Kota masing-masing, di samping proyek-proyek khusus, dan juga kemudahan dan pengendalian mutu dan hal-hal kepentingan nasional lainnya dari DEPDIKNAS, dan dari Dinas Propinsi.

 

Paradigma Baru Perencanaan Pendidikan

Dengan terjadinya perubahan paradigma baru pendidikan, maka sistem perencanaan pendidikan dalam iklim pemerintahan yang sentralistik, sudah tidak sesuai lagi dengan kebutuhan perencanaan pendidikan pada era otonomi daerah, sehingga diperlukan paradigma baru perencanaan pendidikan. Menurut Mulyani A. Nurhadi (2001:2), perubahan paradigma dalam sistem perencanaan pendidikan di daerah setidak-tidaknya akan menyentuh lima aspek, yaitu sifat, pendekatan, kewenangan pengambilan keputusan, produk serta pola perencanaan anggaran.

Dari segi sifat perencanaan pendidikan, maka perencanaan pendidikan pada tingkat daerah sebagai kegiatan awal dari proses pengelolaan pendidikan termasuk kegiatan yang wajib dilaksanakan oleh daerah. Sementara itu, Pemerintah Pusat berkewajiban merumuskan kebijakan tentang perencanaan nasional, yang dalam pelaksanaannya telah dituangkan dalam bentuk Undang-Undang RI No.25 tahun 2000 tentang Program Pembangunan Nasional. Pada tingkat Departemen, Propenas ini dijabarkan lebih lanjut ke dalam dokumen Rencana Strategis (Renstra) yang memuat strategi umum untuk mencapai tujuan program pembangunan di bidang masing-masing dan dituangkan dalam Keputusan Menteri. Berdasarkan Renstra itu, Pemerintah Pusat menyusun Program pembangunan tahunan yang disingkat Propeta yang dituangkan dalam Keputusan Menteri, sesuai dengan lingkup tugas dan kewenangan masing-masing

Selain itu, pada era otonomi daerah diharapkan akan lebih tumbuh kreativitas dan prakarsa, serta mendorong peran serta masyarakat sesuai dengan potensi dan kemampuan masing-masing daerah. Ini berarti bahwa dalam membangun pendidikan di daerah Kabupaten/Kota perlu dilandasi dengan perencanaan pendidikan tingkat daerah yang baik dan distinktif, tidak hanya bertumpu kepada perencanaan nasional yang makro, tetapi juga dapat mempertimbangkan keunikan, kemampuan, dan budaya daerah masing-masing sehingga mampu menumbuhkan prakarsa dan kreativitas daerah. Perencanaan program pendidikan di daerah bukan lagi merupakan bagian atau fotokopi dari perencanaan program tingkat nasional maupun propinsi, tetapi merupakan perencanaan pendidikan yang unik dan mandiri sehingga beragam, walaupun disusun atas dasar rambu-rambu kebijakan perencanaan nasional.

Dari segi pendekatan perencanaan pendidikan, era otonomi telah merubah paradigma dalam pendekatan perencanaan pendidikan di daerah dari pendekatan diskrit sektoral menjadi integrated dengan sektor lainnya di daerah. Sebelum otonomi, sistem alokasi anggaran pendidikan di daerah diperoleh dari APBN pusat secara sektoral pada sektor pendidikan, Pemuda dan Olahraga, serta Kepercayaan Kepada Tuhan Yang Maha Esa, namun setelah otonomi diperoleh dari APBD yang berasal dari berbagai sumber sebagai bagian dari dana Daerah untuk seluruh sektor yang menjadi tanggung jawab daerah. Sumber-sumber itu meliputi dana bagi hasil, dana alokasi umum, dana dekonsentrasi, dana perbantuan, pendapatan asli daerah, dan bantuan masyarakat. Dengan demikian, telah terjadi perubahan sumber anggaran yang semula bersifat tunggal-hierarkhi-sektoral sekarang menjadi jamak-fungsional-regional, tetapi dalam persaingan antar sektor.

Dari segi kewenangan pengambilan keputusan, sistem perencanaan pendidikan yang sentralistik telah menutup kewenangan Daerah dalam pengambilan keputusan di bidang pendidikan baik pada tataran kebijakan, skala prioritas, jenis program, jenis kegiatan, bahkan dalam hal rincian alokasi anggaran. Namun, dalam era otonomi Daerah dapat dan harus menetapkan kebijakan, program, skala prioritas, jenis kegiatan sampai dengan alokasi anggarannya sesuai dengan kemampuan Daerah, sepanjang tidak bertentangan dengan kebijakan nasional yang antara lain dalam bentuk Standar Pelayanan Minimal (SPM) yang ditetapkan.

Sementara dari segi produk perencanaan pendidikan, pada era desentralisasi produk perencanaan pendidikan diharapkan merupakan bagian tak terpisahkan dari perencanaan pembangunan Daerah secara lintas sektoral. Oleh karena itu, produk

perencanaan pendidikan yang dihasilkan harus mencakup seluruh komponen perencanaan pendidikan yang meliputi: kebijakan, rencana strategis, skala prioritas, program, sasaran dan kegiatan, serta alokasi anggarannya dalam konteks perencanaan pembangunan Daerah secara terpadu. Semua komponen itu perlu dikembangkan secara spesifik sesuai dengan kemampuan dan kharakteristik Daerah, sejauh tidak bertentangan dengan kebijakan umum, prioritas nasional, dan program-program strategis yang ditetapkan oleh Pemerintah Pusat.

Dampak dari pergeseran paradigma dari keempat aspek tersebut di atas juga membawa dampak pada perubahan pola perencanaan anggarannya. Pola perencanaan anggaran menggunakan pendekatan integratif, sehingga pola dalam merencanakan anggaran selain mengacu pada sifat prosedural juga menggunakan prinsip efisiensi dengan berorientasi outcomes karena tingkat keberhasilan pendidikan dikontraskan dengan tingkat keberhasilan sektor lain. Pola manajemen anggaran yang tepat adalah manajemen strategik anggaran yang lebih berorientasi kepada pencapaian program dan upaya pengembangan.

 

Model Perencanaan Pendidikan Kabupaten/Kota

Dalam upaya perumusan dokumen-dokumen perencanaan pendidikan tersebut, Slamet P.H. (2005), mengemukakan sebuah model proses perencanaan pendidikan Kabupaten/ Kota sebagai berikut

 

Gambar 1.1

Proses Perencanaan Pendidikan Kabupaten/Kota

 

Model proses perencanaan pendidikan di atas sekaligus memberi gambaran mengenai tahap-tahap perencanaan pendidikan kabupaten/kota. Secara singkat, penjelasannya adalah sebagai berikut.

1. Melakukan analisis lingkungan strategis. Lingkungan strategis adalah lingkungan eksternal yang berpengaruh terhadap perencanaan pendidikan kabupaten/kota, misalnya: Propeda, Renstrada, Repetada, peraturan perundangan (UU, PP, Kepres, Perda, dsb), tingkat kemiskinan, lapangan kerja, harapan masyarakat terhadap pendidikan, pengalaman-pengalaman praktek yang baik, tuntutan otonomi, tuntutan globalisasi, dan perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi. Perubahan lingkungan strategis harus diinternalisasikan ke dalam perencanaan pendidikan kabupaten/kota agar perencanaan tersebut benar-benar menyatu dengan perubahan lingkungan strategis.

2. Melakukan analisis situasi untuk mengetahui status situasi pendidikan saat ini (dalam kenyataan) yang meliputi profil pendidikan kabupaten/kota (pemerataan, mutu, efisiensi, dan relevansi), pemetaan sekolah/ guru/ siswa, kapasitas manajemen dan sumber daya pada tingkat kabupaten/kota dan sekolah, dan best practices pendidikan saat ini.

3. Memformulasikan pendidikan yang diharapkan di masa mendatang yang dituangkan dalam bentuk rumusan visi, misi, dan tujuan pendidikan, yang mencakup setidaknya pemerataan kesempatan, mutu, efisiensi, relevansi, dan peningkatan kapasitas pendidikan kabupaten/kota.

4. Mencari kesenjangan antara butir (2) dan butir (3) sebagai bahan masukan bagi penyusunan rencana pendidikan keseluruhan yang akan datang (5 tahun) dan rencana jangka pendek (1 tahun). Kesenjangan/tantangan yang dimaksud mencakup pemerataan kesempatan, mutu, efisiensi, relevansi dan pengembangan kapasitas manajemen pendidikan pada tingkat kabupaten dan sekolah.

5. Berdasarkan hasil butir (4) disusunlah rencana kegiatan tahunan untuk selama 5 tahun (rencana strategis) dan rencana kegiatan rinci tahunan (rencana operasional/renop).

6. Melaksanakan rencana pengembangan pendidikan kabupaten/kota melalui upaya-upaya nyata yang dapat meningkatkan pemerataan kesempatan, mutu, efisiensi, relevansi dan kapasitas manajemen pendidikan pada tingkat kabupaten/kota dan sekolah.

7. Melakukan pemantauan terhadap pelaksanaan rencana dan melakukan evaluasi terhadap hasil rencana pendidikan. Hasil evaluasi akan memberitahu apakah hasil pendidikan sesuai dengan yang direncanakan.

Dengan memperhatikan substansi utamanya, model tahap-tahap perencanaan pendidikan di atas bisa digambarkan dalam bentuk sebagai berikut.

 

Gambar 1.3.

Perencanaan Pendidikan Kabupaten/Kota

 

Sebagaimana sudah disebut secara implisit di atas, bahwa pada hakekatnya sebuah perencanaan dibuat dalam rangka mengubah ”situasi pendidikan saat ini” (dalam kenyataan) menuju ke ”situasi pendidikan yang diharapkan” di masa mendatang. Untuk itu, ada tiga kata kunci yang harus dipahami, yaitu kebijakan, perencanaan dan program pendidikan.

 

1. Kebijakan Pendidikan

Kebijakan dibuat mengacu pada paradigma baru pendidikan. Kebijakan adalah suatu ucapan atau tulisan yang memberikan petunjuk umum tentang penetapan ruang lingkup yang memberi batas dan arah umum kepada para manajer untuk bergerak. Kebijakan juga berarti suatu keputusan yang luas untuk menjadi patokan dasar bagi pelaksanaan manajemen. Keputusan yang dimaksud telah dipikirkan secara matang dan hati-hati oleh pengambil keputusan puncak dan bukan kegiatan-kegiatan yang berulang dan rutin yang terprogram atau terkait dengan aturan-aturan keputusan (Nurkolis, 2004).

Sementara, menurut Slamet P.H.(2005), kebijakan pendidikan adalah apa yang dikatakan (diputuskan) dan dilakukan oleh pemerintah dalam bidang pendidikan. Dengan demikian, kebijakan pendidikan berisi keputusan dan tindakan yang mengalokasikan nilai-nilai. Menurutnya, kebijakan pendidikan meliputi lima tipe, yaitu kebijakan regulatori, kebijakan distributif, kebijakan redistributif, kebijakan kapitalisasi dan kebijakan etik. Sedangkan Noeng Muhadjir (2003: 90), membedakan antara kebijakan substantif dan kebijakan implementatif. Kebijakan implementatif adalah penjabaran sekaligus operasionalisasi dari kebijakan substantif.

Sementara itu, Sugiyono (2003) mengemukakan tiga pengertian kebijakan (policy) yaitu (1) sebagai pernyataan lesan atau tertulis pimpinan tentang organisasi yang dipimpinnya, (2) sebagai ketentuan-ketentuan yang harus dijadikan pedoman, pegangan atau petunjuk bagi setiap kegiatan, sehingga tercapai kelancaran dan keterpaduan dalam mencapai tujuan organisasi, dan (3) sebagai peta jalan untuk bertindak dalam mencapai tujuan organisasi. Menurutnya, kebijakan yang baik harus memenuhi syarat sebagai berikut.

􀀹 Kebijakan yang dibuat harus diarahkan untuk meningkatkan kesejahteraan rakyat;

􀀹 Kebijakan yang dibuat harus berpedoman pada kebijakan yang lebih tinggi dan memperhatikan kebijakan yang sederajat yang lain;

􀀹 Kebijakan yang dibuat harus berorientasi ke masa depan;

􀀹 Kebijakan yang dibuat harus adil;

􀀹 Kebijakan yang dibuat harus berlaku untuk waktu tertentu;

􀀹 Kebijakan yang dibuat harus merupakan perbaikan atas kebijakan yang telah ada;

􀀹 Kebijakan yang dibuat harus mudah dipahami, diimplementasikan, dimonitor dan dievaluasi;

􀀹 Kebijakan yang dibuat harus berdasarkan informasi yang benar dan up to date;

􀀹 Sebelum kebijakan dijadikan keputusan formal, maka bila mungkin diujicobakan terlebih dulu.

Herman, J. dalam Hough, J. R. (ed) (1984) menjelaskan bahwa “Policy is sometimes used in a narrow sense to refer to formal statements of action to be followed, while others use the word ‘policy’ as a synonym for words such as ‘plan’ or ‘programme’. Many writers too do not distinguish clearly between ‘policy-making’ and ‘decision-making’”. Selanjutnya dikatakan bahwa kebijakan tersebut disamaartikan dengan konsep lain, yaitu :

􀀹 Goals : desired ends to be achieved.

􀀹 Plans or proposals : specified means for achieving goals.

􀀹 Programmes : authorized means, strategies and details of procedure for achieving goals.

􀀹 Decision : specific actions taken to set goals, develop plans, implement and evaluate programmes

􀀹 Effects : measurable impact of programmes

􀀹 Laws or regulations : formal or legal expressions providing authorization to policies.

Policy, then is focused on purposive or goal oriented action or actively rather than random or chance behaviour. It refers to courses or patterns of action, rather than separate discrete decision; usually policy development and application involves a number or related decisions, rather than a single decision. Policies may vary greatly in orientation, purpose and whether they are explicitly stated. Policies may be either positive or negative in the sense that they can have as their basis decisions to take particular action in response to a problem, as well as developing simply from failure to act, or from decisions to delay action. Policies include substantive policy as well as procedural or administrative policy.

Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa kebijakan pendidikan adalah upaya perbaikan dalam tataran konsep pendidikan, perundang-undangan, peraturan dan pelaksanaan pendidikan serta menghilangkan praktik-praktik pendidikan di masa lalu yang tidak sesuai atau kurang baik sehingga segala aspek pendidikan di masa mendatang menjadi lebih baik. Kebijakan pendidikan diperlukan agar tujuan pendidikan nasional dapat dicapai secara efektif dan efisien.

 

2. Perencanaan Pendidikan

Perencanaan pendidikan dibuat dengan mengacu pada kebijakan pendidikan yang telah ditetapkan. Perencanaan pendidikan adalah proses penyusunan gambaran kegiatan pendidikan di masa depan dalam rangka untuk mencapai perubahan/tujuan pendidikan yang telah ditetapkan. Dalam rangka membuat perencanaan pendidikan tersebut, perencana melakukan proses identifikasi, mengumpulkan, dan menganalisis data-data internal dan eksternal (esensial dan kritis) untuk memperoleh informasi terkini dan yang bermanfaat bagi penyiapan dan pelaksanaan rencana jangka panjang dan pendek dalam rangka untuk merealisasikan atau mencapai tujuan pendidikan kabupaten/kota.

Perencanaan pendidikan penting untuk memberi arah dan bimbingan pada para pelaku pendidikan dalam rangka menuju perubahan atau tujuan yang lebih baik (peningkatan, pengembangan) dengan resiko yang kecil dan untuk mengurangi ketidakpastian masa depan. Tanpa perencanaan pendidikan yang baik akan menyebabkan ketidakjelasan tujuan yang akan dicapai, resiko besar dan ketidakpastian dalam menyelenggarakan semua kegiatan pendidikan. Dengan kemampuan perencanaan pendidikan yang baik di daerah, oleh karenanya, diharapkan akan dapat mengurangi kemungkinan timbulnya permasalahan yang serius sebagai dampak dari diberlakukannya otonomi pendidikan itu di tingkat daerah kabupaten/ kota.

Sebagai dasar dalam membuat perencanaan di bidang pendidikan, umumnya orang menggunakan teknik analisis SWOT12, dimaksudkan untuk mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, kesempatan atau peluang dan tantangan atau ancaman yang dihadapi oleh organisasi. Dengan teknik itu, diharapkan posisi organisasi dalam berbagai aspek bisa dipahami secara lebih obyektif, lalu bisa ditetapkan prioritas strategi dan program-programnya, serta peta urutan pelaksanaannya

 

3. Program pendidikan

Pada intinya, program pendidikan adalah kegiatan-kegiatan yang akan dilakukan dalam rangka mencapai tujuan-tujuan pendidikan, sesuai dengan strategi dan kebijakan pendidikan yang telah ditetapkan.

 

4. Persoalan-Persoalan Mendesak Pendidikan Nasional

a. Pemerataan kesempatan memperoleh pendidikan.

Sebagaimana diamanatkan dalam UUD 1945, pada dasarnya pelayanan pendidikan yang bermutu merupakan hak bagi seluruh warga negara Indonesia. Meskipun demikian kenyataan menunjukkan bahwa saat ini belum semua warga negara dapat memperoleh haknya atas pendidikan. Oleh karena itu pemerintah sebagai penyelenggara negara wajib berupaya untuk memenuhinya.

Dalam kebijakan Ditjen Mandikdasmen, disebutkan mengenai konsep, indikator keberhasilan, dan sumber daya pendukung untuk kebijakan pemerataan dan perluasan akses pendidikan sebagai berikut.

 

 

 

 

 

 

 

Tabel 1.4

Kebijakan Pemerataan dan Perluasan Akses Pendidikan

 

 

Studi yang secara langsung diarahkan pada analisis kebijakan dalam pemerataan pendidikan ialah studi yang dilakukan oleh James Coleman (Ace Suryadi dan H. A. R Tilaar, 1994: 29) yang berjudul Equality of Educational Opportunity. Coleman membedakan secara konsepsional antara pemerataan kesempatan pendidikan secara pasif, dengan pemerataan pendidikan secara aktif. Pemerataan pendidikan secara pasif lebih menekankan pada kesamaan memperoleh kesempatan untuk mendaftar di sekolah, sedangkan pemerataan aktif ialah kesempatan yang sama yang diberikan oleh sekolah kepada murid-murid terdaftar agar memperoleh hasil belajar setinggi-tingginya.

Komponen-komponen konsep pemerataan pendidikan ini secara lebih jelas diungkapkan oleh Schiefelbein dan Farrel (1982). Dalam studinya di Chili, mereka menggunakan landasan konsep pemerataan pendidikan yang relatif lebih komprehensif daripada konsepsi pemerataan pendidikan yang selama ini digunakan. Berdasarkan konsep mereka, pemerataan pendidikan atau equality of educational opportunity tidak hanya terbatas pada, apakah murid memiliki kesempatan yang sama untuk masuk sekolah (pemerataan kesempatan pendidikan secara pasif menurut Coleman), tetapi lebih dari itu, murid tersebut harus memperoleh perlakuan yang sama sejak masuk, belajar, lulus, sampai dengan memperoleh manfaat dari pendidikan yang mereka ikuti dalam kehidupan di masyarakat.

Pertama, pemerataan kesempatan memasuki sekolah (equality of access). Konsep ini berkaitan erat dengan tingkat partisipasi pendidikan sebagai indikator kemampuan sistem pendidikan dalam memberikan kesempatan seluas-luasnya bagi anak usia sekolah untuk memperoleh pendidikan. Pemerataan pendidikan ini dapat dikaji berdasarkan dua konsep yang berlainan, yaitu pemerataan kesempatan (equality of access) dan keadilan (equity) di dalam memperoleh pendidikan dan pelatihan.

Kedua, pemerataan kesempatan untuk bertahan di sekolah (equality of survival). Konsep ini menitikberatkan pada kesempatan setiap individu untuk memperoleh keberhasilan dalam pendidikan dan pelatihan. Jenis analisis ini mencurahkan perhatian pada tingkat efisiensi internal sistem pendidikan dilihat dari beberapa indikator yang dihasilkan dari metode Kohort. Metode ini mempelajari efisiensi pendidikan berdasarkan murid-murid yang berhasil dibandingkan dengan murid-murid yang mengulang kelas dan yang putus sekolah.

Ketiga, pemerataan kesempatan untuk memperoleh keberhasilan dalam belajar (equality of output). Dilihat dari sudut pandang perseorangan equality of output ini menggambarkan kemampuan sistem pendidikan dalam memberikan kemampuan dan ketrampilan yang tinggi kepada lulusan tanpa membedakan variabel suku bangsa, daerah, status sosial ekonomi, dan sebagainya. Konsep output pendidikan biasanya diukur dengan prestasi belajar akademis. Di pandang dari sudut sistemnya itu sendiri, konsep ini menggambarkan seberapa jauh sistem pendidikan itu efisien dalam memanfaatkan sumber daya yang terbatas, efektif dalam mengisi kekurangan tenaga kerja yang dibutuhkan, dan mampu melakukan kontrol terhadap kemungkinan kelebihan tenaga kerja dalam hubungannya dengan jumlah yang dibutuhkan oleh lapangan kerja.

Keempat, pemerataan kesempatan dalam menikmati manfaat pendidikan dalam kehidupan masyarakat (equality ot outcome). Konsep ini menggambarkan keberhasilan pendidikan secara eksternal (exsternal efficiency) dari suatu sistem pendidikan dan pelatihan dihubungkan dengan penghasilan lulusan (individu), jumlah dan komposisi lulusan disesuaikan dengan kebutuhan akan tenaga kerja (masyarakat), dan yang lebih jauh lagi pertumbuhan ekonomi (masyarakat). Teknik-teknik analisis yang digunakan biasanya meliputi analisis rate of return to education, hubungan pendidikan dengan kesempatan kerja, fungsi produksi pendidikan dengan menggunakan pendekaan ”status attainment analytical model”, dan sebagainya.

Kebijakan pemerataan kesempatan, meliputi aspek persamaan kesempatan, akses dan keadilan atau kewajaran. Contoh-contoh pemerataan kesempatan, misalnya, beasiswa untuk siswa miskin, pelatihan guru PLB, pembenahan SMP terbuka, perencanaan bagi daerah-daerah terpencil atau gender, peningkatan APK dan APM, peningkatan angka melanjutkan, pengurangan angka putus sekolah, dan lain-lain.

b. Kualitas pendidikan

Realitas menunjukkan bahwa kualitas pendidikan di Indonesia relatif rendah yang menyebabkan sulitnya bangsa Indonesia bersaing dengan bangsa-bangsa lain. Kualitas pendidikan sebuah bangsa sangat ditentukan oleh dua faktor yang mendukung, yaitu internal dan eksternal (Dodi Nandika, 2007:16). Faktor internal meliputi jajaran dunia pendidikan, seperti Depdiknas, Dinas Pendidikan daerah dan sekolah yang berada di garis depan, dan faktor eksternal yaitu masyarakat pada umumnya. Dua faktor ini haruslah saling menunjang dalam upaya peningkatan kualitas tersebut. Salah satu implikasi langsungnya ialah pada perlunya program-program yang terkait seperti penyediaan dan rehabilitasi sarana dan prasarana belajar, guru yang berkualitas, buku pelajaran bermutu yang terjangkau masyarakat, alat bantu belajar untuk meningkatkan kreativitas, dan sarana penunjang belajar lainnya.

Kualitas pendidikan mencakup aspek input, proses dan output, dengan catatan bahwa output sangat ditentukan oleh proses, dan proses sangat dipengaruhi oleh tingkat kesiapan input. Contoh perencanaan kualitas misalnya, pengembangan tenaga pendidik/kependidikan (guru, kepala sekolah, konselor, pengawas, staf dinas pendidikan, pengembangan dewan pendidikan, dan komite sekolah, rasio (siswa/guru, siswa/kelas, siswa/ruang kelas, siswa/ sekolah), pengembangan bahan ajar, pengembangan tes standar di tingkat kabupaten/kota, biaya pendidikan per siswa, pengembangan model pembelajaran (pembelajaran tuntas, pembelajaran dengan melakukan, pembelajaran kontektual, pembelajaran kooperatif dan sebagainya).

c. Efisiensi pendidikan;

Efisiensi menunjuk pada hasil yang maksimal dengan biaya yang wajar. Efisiensi dapat diklasifikasikan menjadi dua, yaitu efisiensi internal dan efisiensi eksternal. Efisiensi internal merujuk kepada hubungan antara output sekolah (pencapaian prestasi belajar) dan input (sumber daya) yang digunakan untuk memproses/menghasilkan output sekolah. Efisiensi eksternal merujuk kepada hubungan antara biaya yang digunakan untuk menghasilkan tamatan dan keuntungan kumulatif (individual, sosial, ekonomi dan non-ekonomik) yang didapat setelah kurun waktu yang panjang di luar sekolah. Contoh-contoh perencanaan peningkatan efisiensi, misalnya, peningkatan angka kelulusan, rasio keluaran/masukan, angka kenaikan kelas, penurunan angka mengulang, angka putus sekolah, dan peningkatan angka kehadiran dan lain-lain.

d. Relevansi pendidikan.

Relevansi menunjuk kepada kesesuaian hasil pendidikan dengan kebutuhan (needs), baik kebutuhan peserta didik, kebutuhan keluarga, dan kebutuhan pembangunan yang meliputi berbagai sektor dan sub-sektor. Contoh-contoh perencanaan relevansi misalnya, program ketrampilan kejuruan/ kewirausahaan/usaha kecil bagi siswa-siswa yang tidak melanjutkan, kurikulum muatan lokal, pendidikan kecakapan hidup dan peningkatan jumlah siswa yang terserap di dunia kerja.

e. Pengembangan Kapasitas

Yang dimaksud dengan kapasitas adalah kemampuan individu dan organisasi atau unit organisasi untuk melaksanakan tugas dan fungsinya secara efektif, efisien, dan berkelanjutan (UNDP,1997). Suksesnya desentralisasi pendidikan sangat ditentukan oleh tingkat kesiapan kapasitas makro, kelembagaan, sumber daya dan kemitraan. Pengembangan kapasitas tingkat makro meliputi : (1) arahan-arahan, (2) bimbingan, (3) pengaturan, pengawasan dan kontrol. Pengembangan kapasitas kelembagaan mencakup kemampuan dalam merumuskan visi, misi, tujuan, kebijakan, dan strategi, perencanaan pendidikan, manajemen pada semua aspek pendidikan (kurikulum, ketenagaan, keuangan, sarana dan prasarana, dsb), sistem informasi manajemen pendidikan, pengembangan pengaturan (regulasi dan legislasi), pendidikan, pengembangan sumber daya manusia, pengembangan organisasi (tugas dan fungsi serta struktur organisasinya), proses pengambilan keputusan dalam organisasi, prosedur dan mekanisme kerja, hubungan dan jaringan antar organisasi, pengembangan Dewan Pendidikan dan Komite Sekolah, pengembangan kepemimpinan pendidikan dan lain-lain.

Kesiapan kapasitas sumber daya mencakup sumber daya manusia (manajer/pemimpin, staf dan pelaksana) dan sumber daya selebihnya (uang, peralatan, perlengkapan, bahan, dsb). Sedangkan, pengembangan kapasitas kemitraan dilandasi oleh kesadaran bahwa pengembangan ikhtiar pendidikan harus dilakukan secara terpadu antara lingkungan keluarga, sekolah dan masyarakat karena masing-masing memiliki pengaruh terhadap pendidikan anak.

Khusus mengenai kebijakan peningkatan mutu, relevansi dan daya saing, dalam kebijakan Ditjen Mandikdasmen, disebutkan mengenai konsep, indikator keberhasilan, dan pendukung sebagai berikut.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Tabel 1.5

Kebijakan Peningkatan Mutu, Relevansi dan Daya saing

 

 

Dalam arah pengembangan manajemen Dikdasmen juga dikemukakan mengenai kebijakan penguatan tatakelola, akuntabilitas dan pencitraan publik, yang konsep, indikator keberhasilan, pendukung dan programnya sebagai berikut.

 

Tabel 1.6

Kebijakan Penguatan Tatakelola, Akuntabilitas dan Pencitraan publik

 

 

 

 

III.            LANDASAN KEBIJAKAN PERENCANAAN STRATEGIS PENGEMBANGAN SEKOLAH

 

 

Sebagai pengelola satuan pendidikan, harus mendasarkan semua kebijakan yang dibuat dan dilaksanakan di sekolah pada semua kebijakan pendidikan yang berlaku baik secara nasional, propinsi, maupun kebupaten/kota. Adalah suatu keharusan bagi setiap pemimpin satuan pendidikan untuk memahami dengan seksama setiap kebijakan yang berlaku di bidang pendidikan itu. Pemahaman ini akan sangat membantu sekolah untuk memiliki wawasan dalam skala nasional maupun regional dan lokal, kemudian mewujudkannya dalam tindakan-tindakan nyata pada tingkat satuan pendidikan. Dengan demikian, setiap langkah dan kebijakan yang dilakukan di sekolah benar-benar terilhami dan didasari oleh kebijakan nasional di bidang pendidikan dan akan mengarah pada cita-cita pendidikan nasional yang dituangkan dalam visi, misi, dan tujuan pendidikan nasional. Peraturan perundang-undangan utama yang harus dipahami antara lain: Undang-Undang nomor 20 tahun 2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional dan Peraturan Pemerintah nomor 19 tahun 2005 tentang Standar Nasional Pendidikan. Terus mengikuti perkembangan kebijakan pendidikan lainnya baik dalam skala nasional, propinsi, maupun kabupaten/kota. Berikut diuraikan hal-hal pokok yang diatur dalam dua peraturan perundang-undangan tersebut.

 

A.    Undang-Undang Sistem Pendidikan Nasional

Uraian singkat berikut menyajikan hal-hal pokok yang tercantum dalam UU Sisdiknas nomor 20 tahun 2003 yang harus dipedomani oleh kepala sekolah dalam penyusunan rencana pengembangan sekolah, yang meliputi visi, misi, dan tujuan pendidikan nasional, sumber daya pendidikan, pengelolaan pendidikan, dan peran serta masyarakat dalam penyelenggaraan pendidikan.

          Visi Pendidikan Nasional

Visi Pendidikan Nasional adalah wujud sistem pendidikan sebagai pranata sosial yang kuat dan berwibawa untuk memberdayakan semua warga negara Indonesia berkembang menjadi manusia yang berkualitas sehingga mampu dan proaktif menjawab tantangan zaman yang selalu berubah.

          Misi Pendidikan Nasional

  1. Mengupayakan perluasan dan pemerataan kesempatan memperoleh pendidikan yang bermutu bagi seluruh rakyat Indonesia;
  2. Membantu dan memfasilitasi pengembangan potensi anak bangsa secara utuh sejak usia dini sampai akhir hayat dalam rangka mewujudkan masyarakat belajar;
  3. meningkatkan kesiapan masukan dan kualitas proses pendidikan untuk mengoptimalkan pembentukan kepribadian yang bermoral;
  4. Meningkatkan keprofesionalan dan akuntabilitas lembaga pendidikan sebagai pusat pembudayaan ilmu pengetahuan, keterampilan, pengalaman, sikap, dan nilai berdasarkan standar nasional dan global; dan
  5. Memberdayakan peran serta masyarakat dalam penyelenggaraan pendidikan berdasarkan prinsip otonomi dalam konteks Negara Kesatuan RI.

 

1.      Dasar, Fungsi, dan Tujuan Pendidikan Nasional

Pendidikan nasional diselenggarakan berdasarkan Pancasila dan Undang-Undang Dasar Negara Republik Indonesia Tahun 1945. Fungsi pendidikan nasional adalah mengembangkan kemampuan dan membentuk watak serta peradaban bangsa yang bermartabat dalam rangka mencerdaskan kehidupan bangsa. Sedangkan tujuan pendidikan nasional adalah untuk mengembangkan potensi peserta didik agar menjadi manusia yang beriman dan bertakwa kepada Tuhan Yang Maha Esa, berakhlak mulia, sehat, berilmu, cakap, kreatif, mandiri, dan menjadi warga negara yang demokratis serta bertanggung jawab.

 

2.      Pengelolaan Pendidikan

Berkaitan dengan sumber daya pendidikan, hal-hal yang perlu dijadikan acuan dalam perencanaan pengembangan sekolah adalah pasal-pasal dalam UU Sisdiknas nomor 20 tahun 2003 yang mengatur tentang pendidik dan tenaga kependidikan (pasal 39 sampai dengan pasal 44), sarana dan prasarana pendidikan (pasal 45), dan pendanaan pendidikan (pasal 46 sampai dengan pasal 49).

Pasal 51 ayat (1) UU Sisdiknas nomor 20 tahun 2003 merupakan pasal penting yang harus dijadikan pijakan dalam perencanaan pengembangan sekolah. Pasal ini menentukan bahwa pengelolaan sekolah harus menerapkan manajemen berbasis sekolah, sebagaimana ditegaskan: “Pengelolaan satuan pendidikan anak usia dini, pendidikan dasar, dan pendidikan menengah dilaksanakan berdasarkan standar pelayanan minimal dengan prinsip manajemen berbasis sekolah/madrasah.”

 

3.      Peran Serta Masyarakat

Berkenaan dengan peran serta masyarakat dalam penyelenggaraan pendidikan, hal-hal penting yang harus dipahami oleh perencana pengembangan sekolah meliputi ketentuan-ketentuan yang diatur dalam UU Sisdiknas nomor 20 tahun 2003 pasal 54, 55, dan 56. Pasal 54 mengatur bentuk dan ruang lingkup peran serta masyarakat, sebagai berikut:

a.       Peran serta masyarakat dalam pendidikan meliputi peran serta perseorangan, kelompok, keluarga, organisasi profesi, pengusaha, dan organisasi kemasyarakatan dalam penyelenggaraan dan pengendalian mutu pelayanan pendidikan.
b.      Masyarakat dapat berperan serta sebagai sumber, pelaksana, dan pengguna hasil pendidikan.

Pasal 55 UU Sisdiknas nomor 20 tahun 2003 mengatur prinsip-prinsip pendidikan berbasis masyarakat. Dalam pasal ini ditetapkan bahwa:

  1. Masyarakat berhak menyelenggarakan pendidikan berbasis masyarakat pada pendidikan formal dan nonformal sesuai dengan kekhasan agama, lingkungan sosial, dan budaya untuk kepentingan masyarakat.
  2. Penyelenggara pendidikan berbasis masyarakat mengembangkan dan melaksanakan kurikulum dan evaluasi pendidikan, serta manajemen dan pendanaannya sesuai dengan standar nasional pendidikan.
  3. Dana penyelenggaraan pendidikan berbasis masyarakat dapat bersumber dari penyelenggara, masyarakat, Pemerintah, pemerintah daerah dan/atau sumber lain yang tidak bertentangan dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku.
  4. Lembaga pendidikan berbasis masyarakat dapat memperoleh bantuan teknis, subsidi dana, dan sumber daya lain secara adil dan merata dari Pemerintah dan/atau pemerintah daerah.

Selain hal-hal pokok yang diuraikan di atas, para perencana pengembangan sekolah juga perlu untuk mengkaji dan memahami secaha komprehensif ketentuan-kentuntuan lain yang diatur dalam UU Sisdiknas nomor 20 tahun 2003 agar setiap keputusan yang dimbil tidak bertentangan dengan kebijakan nasional di bidang pendidikan.

4.      Peraturan Pemerintah Nomor 19 Tahun 2005 Tentang Standar Nasional Pendidikan

Sasaran minimal pengembangan sekolah yang dituangkan dalam setiap rencana pengembangan sekolah haruslah menggunakan standar penyelenggaraan pendidikan yang berlaku secara nasional. Peraturan Pemerintah Nomor 19 Tahun 2005 Tentang Standar Nasional Pendidikan merupakan ketentuan rinci mengenai standar-standar nasional pendidikan sebagaimana diamanatkan dalam UU Sisdiknas nomor 20 tahun 2003. Peraturan Pemerintah ini menetapakan arah reformasi pendidikan nasional dalam rangka mencapai visi, misi, dan tujuan pendidikan nasional.

PP nomor 19 tahun 2005 menetapkan delapan standar yang meliputi:

  1. standar isi;
  2. standar proses;
  3. standar kompetensi lulusan;
  4. standar pendidik dan tenaga kependidikan;
  5. standar sarana dan prasarana;
  6. standar pengelolaan;
  7. standar pembiayaan; dan
  8. standar penilaian pendidikan.

Di antara standar-standar tersebut, standar pengelolaan pada tingkat satuan pendidikan merupakan standar terpenting yang harus djadikan acuan dalam perencanaan pengembangan sekolah. Untuk itu berikut diuraikan kententuan-ketentuan yang berkaitan dengan standar pengelolaan dan pengambilan keputusan sebagaimana ditetapkan dalam pasal 49 sampai dengan pasal 58 PP nomor 19 tahun 2005

Pasal 49 ayat (1) pada Peraturan Pemerintah ini menyatakan: “Pengelolaan satuan pendidikan pada jenjang pendidikan dasar dan menengah menerapkan manajemen berbasis sekolah yang ditunjukkan dengan kemandirian, kemitraan, partisipasi, keterbukaan, dan akuntabilitas.” Berkaitan dengan penerapan manajemen berbasis sekolah itu di tingkat satuan pendidikan, PP nomor 19/2005 tersebut menetapkan sejumlah standar pengelolaan yang mencakup pengambilan keputusan, pedoman pendidikan, rencana kerja, prinsip-prinsip dasar pengelolaan satuan pendidikan, pengawasan, pemantauan, supervisi, dan pelaporan. Secara ringkas standar-standar pengelolaan tersebut dapat diuraikan sebagai berikut.

Pengelolaan satuan pendidikan harus berpegang pada prinsip-prinsip kemandirian, efisiensi, efektivitas, dan akuntabilitas. Pelaksanaan pengelolaan pendidikan pada jenjang pendidikan dasar dan menengah dipertanggungjawabkan oleh kepala satuan pendidikan kepada rapat dewan pendidik dan komite sekolah/madrasah.

Terkait dengan Pengambilan Keputusan, beberapa hal penting yang diatur dalam Peraturan Pemerintah tersebut meliputi bidang-bidang pengambilan keputusan, prosedur pengambilan keputusan dan pihak-pihak yang terlibat dalam pengambilan keputusan itu. Pengambilan keputusan bidang akademik dilakukan melalui rapat Dewan Pendidik yang dipimpin oleh kepala sekolah. Sedangkan bidang non-akademik pengambilan keputusan dilakukan oleh komite sekolah/madrasah yang dihadiri oleh kepala sekolah. Rapat dewan pendidik dan komite sekolah/madrasah dilaksanakan atas dasar prinsip musyawarah mufakat yang berorientasi pada peningkatan mutu satuan pendidikan.

Rencana kerja yang harus dibuat oleh satuan pendidikan meliputi Rencana Kerja Jangka Menengah (4 tahun) dan Rencana Kerja Tahunan. Rencana Kerja Satuan Pendidikan dasar dan Menengah harus disetujui rapat dewan pendidik setelah memperhatikan pertimbangan dari Komite Sekolah/Madrasah.

Pengawasan penyelenggaraan pendidikan di tingkat satuan pendidikan mencakup pemantauan, supervisi, evaluasi, pelaporan, dan tindak lanjut hasil pengawasan. Pemantauan dilakukan oleh pimpinan satuan pendidikan dan komite sekolah/madrasah atau bentuk lain dari lembaga perwakilan pihak-pihak yang berkepentingan secara teratur dan berkesinambungan untuk menilai efisiensi, efektivitas, dan akuntabilitas satuan pendidikan. Supervisi yang meliputi supervisi manajerial dan akademik dilakukan secara teratur dan berkesinambungan oleh pengawas atau penilik satuan pendidikan dan kepala satuan pendidikan.

Standar pengelolaan tersebut mengisyaratkan bahwa sejak saat ini sekolah sebagai satuan pendidikan memiliki peran, wewenang dan tanggung jawab yang sangat strategis dan jauh lebih luas di bandingkan masa sebelumnya. Sekolah dituntut untuk lebih mandiri, lebih mampu membangun hubungan kemitraan dengan dan memperkuat partisipasi semua pemangku kepentingan (stakeholders), bersikap lebih terbuka dan akuntabel.

Kewenangan yang begitu luas yang diberikan kepada sekolah pada gilirannya menuntut setiap sekolah mereformasi dirinya. Setiap sekolah harus beralih dari budaya dan manajemen yang bersifat “menunggu dan bertindak sesuai kebijakan atas” yang bersifat konvensional kepada sebuah budaya dan manajemen baru yang menempatkan hasil telaah diri sebagai titik awal usaha pengembangan, kemandirian dan akuntabilitas sebagai instrumen utama dalam proses pengembangan dirinya, dan peningkatan mutu sebagai muara dan tujuan utama dari setiap usaha pengembangan itu.

 

 

IV.            MODEL PERENCANAAN PENGEMBANGAN SEKOLAH

 

A.    Pengertian Perencanaan Pengembangan Sekolah

Perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing), menggerakkan atau memimpin (actuating atau leading), dan pengendalian (controlling) merupakan fungsi-fungsi yang harus dijalankan dalam proses manajemen. Jika digambarkan dalam sebuah siklus, perencanaan merupakan langkah pertama dari keseluruhan proses manajemen tersebut. Perencanaan dapat dikatakan sebagai fungsi terpenting diantara fungsi-fungsi manajemen lainnya. Apapun yang dilakukan berikutnya dalam proses manajemen bermula dari perencanaan. Daft (1988:100) menyatakan: “When planning is done well, the other management functions can be done well.”

Perencanaan pada intinya merupakan upaya penentuan kemana sebuah organisasi akan menuju di masa depan dan bagaimana sampai pada tujuan itu. Dengan kata lain, perencanaan berarti pendefinisian tujuan yang akan dicapai oleh organisasi dan pembuatan keputuan mengenai tugas-tugas dan penggunaan sumber daya yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan itu. Sedangkan rencana (plan) adalah hasil dari proses perencenaan yang berupa sebuah cetak biru (blueprint) mengenai alokasi sumber daya yang dibutuhkan, jadwal, dan tindakan-tindakan lain yang diperlukan dalam rangka pencapaian tujuan.

Dalam pengertian tersebut, tujuan dan alokasi sumber daya merupakan dua kata kunci dalam sebuah rencana. Tujuan (goal) dapat diartikan sebagai kondisi masa depan yang ingin diwujudkan oleh organisasi. Dalam organisasi, tujuan ini terdiri dari beberapa jenis dan tingkatan. Tujuan pada tingkat yang tertinggi disebut dengan tujuan strategis (strategic goal), kemudian berturut-turut di bawahnya dijabarkan menjadi tujuan taktis (tactical objective) kemudian tujuan operasional (operational objective). Tujuan strategis merupakan tujuan yang akan dicapai dalam jangka panjang, sedangkan tujuan taktis dan tujuan operasional adalah tujuan jangka pendek yang berupa sasaran-sasaran yang terukur.

Dalam SD/MI, tujuan strategis merupakan tujuan tertinggi yang akan dicapai pada tingkat sekolah. Tujuan ini bersifat umum dan biasanya tidak dapat diukur secara langsung. Tujuan-tujuan taktis merupakan tujuan-tujuan yang harus dicapai oleh bagian-bagian utama organisasi sekolah, misalnya bidang kurikulum, kesiswaan, atau kerja sama dengan masyarakat. Sedangkan tujuan operasional merupakan tujuan yang harus dicapai pada bagian-bagian yang secara struktur yang lebih rendah dari bagian-bagian utama sekolah tersebut. Tujuan mata pelajaran atau kelompok mata pelajaran, misalnya, dapat dikategorikan sebagai tujuan operasional.

Masing-masing tingkatan tujuan tersebut terkait dengan proses perencanaan. Tujuan strategis merupakan tujuan yang harus dicapai pada tingkat rencana strategis (strategic plan). Tujuan taktis dan tujuan operasional masing-masing merupakan tujuan-tujuan yang harus dicapai pada rencana taktis (tactical plan) dan rencana operasional (operational plan).

Perlu dicatat bahwa semua sekolah, apapun bentuknya, berdiri atau didirikan atas dasar asumsi, keyakinan, sistem nilai dan mandat tertentu. Dalam kaitannya dengan perencanaan pengembangan, dasar-dasar keberadaan ini disebut dengan premis lembaga atau premis sekolah. Permis-premis sekolah itu biasanya disajikan dalam bentuk rumusan visi, misi, dan nilai-nilai fundamental organisasi. Visi dapat dipandang sebagai alasan atas keberadaan lembaga dan merupakan keadaan “ideal” yang hendak dicapai oleh lembaga; sedangkan misi adalah tujuan utama dan sasaran kinerja dari lembaga. Keduanya harus dirumuskan dalam kerangka filosofis, keyakinan dan nilai-nilai dasar yang dianut oleh sekolah yang bersangkutan dan digunakan sebagai konteks pengembangan dan evaluasi atas strategi yang diinginkan.

Premis-premis tersebut harus menjadi titik-tolak dalam perencanaan. Tujuan dan cara untuk mencapai tujuan yang tertuang dalam rencana harus berada dalam kerangka premis-premis itu. Untuk memudahkan pemahaman, Gambar 2.1 mengilustrasikan hubungan antara premis organisasi, hierarki tujuan, dan bentuk rencana sebagaimana diuraikan di atas.

Visi, Misi, dan Nilai-Nilai Dasar

(Premis Sekolah)

Manajemen Puncak

(Tingkat Sekolah)

Tujuan Strategis

Rencana Strategis

Manajemen Menengah

(Bidang Kurikulum, Kesiswaan, dsb.)

Tujuan Taktis

Rencana Taktis

Manajemen Bawah

(Mapel, Individu Guru)

Tujuan Operasional

Rencana Operasional

Tujuan (hasil)

Rencana (alat)

Gambar 1.7 Hubungan antara Premis, Tujuan, dan Rencana

Perencanaan pengembangan sekolah (school development planning) merupakan proses pengembangan sebuah rencana untuk meningkatkan kinerja sebuah sekolah secara berkesinambungan. Perbedaan pokok rencana pengembangan dengan rencana lainnya terletak pada tujuan. Sedangkan hierarki tujuan dan rencana sebagaimana telah diuraikan di atas juga berlaku dalam rencana pengembangan. Tujuan yang akan dicapai dalam rencana pengembangan merupakan hasil-hasil yang lebih baik dari apa yang selama ini telah di oleh sekolah. Rencana pengembangan sekolah disusun agar sekolah terus-menerus meningkatkan kinerjanya. Oleh karena itu, selain didasarkan pada visi dan misi sekolah, perencanaan pengembangan harus didasarkan atas pemahaman yang mendalam tentang keberadaan dan kondisi sekolah pada saat rencana pengembangan itu disusun. Pemahaman semacam ini dapat dilakukan melalui kajian dan telaah mendalam terhadap kondisi internal maupun lingkungan eksternal dimana sekolah itu berada.

 

a.       Model Perencanaan Pengembangan Sekolah

Standar nasional pendidikan sebagaimana telah diuraikan pada bab sebelumnya menunjukkan bahwa proses perencanaan menjadi perangkat yang esensial dalam pengelolaan sekolah. Dalam kaitannya dengan standar pengelolaan satuan pendidikan, sistem perencanaan pengembangan lembaga yang diterapkan pada setiap sekolah harus mampu memfasilitasi dan mengakomodasi lima pilar utama yang digariskan dalam standar pengelolaan, yaitu kemandirian, kemitraan, partisipasi, keterbukaan, dan akuntabilitas.

Model perencanaan strategis (strategis planning) hingga saat ini dipandang sebagai proses perencanaan yang demikian itu. Dengan menerapkan pendekatan perencanaan strategis, diharapkan sekolah akan terdorong untuk melakukan perencanaan secara sistematis. Sekolah diharapkan akan menyediakan waktu untuk mentelaah dan menganalisis dirinya sendiri dan lingkungannya, mengidentifikasi kebutuhannya untuk mendapatkan keunggulan terhadap yang lain, dan melakukan komunikasi dan konsultasi secara terus-menerus dengan berbagai pihak baik dari dalam maupun luar lingkungan lembaga selama berlangsungnya proses perencanaan. Di samping itu perencanaan strategis juga diharapkan akan mendorong sekolah untuk menyusun langkah-langkah untuk mencapai tujuan strategis, secara terus-menerus memantau pelaksanaan rencana itu, dan secara teratur melakukan pengkajian dan perbaikan untuk menjaga agar perencanaan yang dibuat tetap relevan terhadap berbagai kondisi yang terus berkembang (Nickols dan Thirunamachandran, 2000).

Perencanaan strategis (strategic planning) merupakan bagian dari proses managemen strategis yang terkait dengan proses identifikasi tujuan jangka panjang dari sebuah lembaga atau organisasi, penggalian gagasan dan pilihan-pilihan, pengambilan langkah-langkah yang diperlukan untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan, dan pemantauan (monitoring) kemajuan atau kegagalan dalam rangka menentukan strategi di masa depan (Nickols dan Thirunamachandran, 2000). Secara historis, perencanaan strategis bermula dari dunia militer. Perkembangan selanjutnya, perencanaan strategis diadopsi oleh dunia usaha pada tahun 1950-an dan berkembang pesat dan sangat populer pada tahun 1960 hingga 1970-an, dan berkembang kembali tahun 1990-an Mintzberg (1994) sebagai “process with particular benefits in particular contexts.”

Penerapan perencanaan strategis di dunia pendidikan baru berkembang sekitar satu dekade yang lalu. Saat mana lembaga-lembaga pendidikan dipaksa harus berhadapan dengan berbagai perubahan baik di dalam maupun di luar lingkungan lembaga, dan dipaksa harus tanggap terhadap berbagai tantangan yang timbul seperti halnya menurunnya dukungan keuangan, pesatnya perkembangan teknologi, dan berubahnya struktur kependudukan, dan tertinggalnya program-program akademik. Sebagai dampak dari kondisi ini, sejumlah lembaga pendidikan kemudian menggunakan perencanaan strategis sebagai alat untuk “meraih manfaat dan perubahan strategis untuk menyesuaikan diri dengan pesatnya perubahan liungkungan (Rowley, Lujan, & Dolence, 1997).

 

b.      Menumbuhkan Budaya Pengembangan Berencana di Sekolah

Perencanaan pengembangan sekolah pada dasarnya merupakan proses yang berlangsung terus-menerus, bukan merupakan kegiatan “sekali jadi”. Agar perencanaan pengembangan itu efektif dalam memampukan (enabling) sekolah untuk menghadapi tantangan ganda yang berkaitan dengan peningkatan kualitas dan pengelolaan perubahan, perencanaan pengembangan harus menjadi “modus operandi” normal bagi setiap sekolah. Bagi sekolah pada umumnya, perencanaan pengembangan yang sistematis akan memerlukan perubahan mendasar dari kondisi yang ada sekarang. Bab ini memaparkan inovasi tantangan yang harus diatasi dengan cermat untuk menjamin keberhasilan pengintegrasian perencanaan pengembangan ke dalam kehidupan sekolah, sehingga perencanaan akan menjadi budaya dalam manajemen sekolah.

Berdasarkan penelitian internasional terhadap perubahan pendidikan pada umumnya, penumbuhan budaya perencanaan pengembangan sekolah dibagi menjadi tiga tahap:

Ø Pemulaan (Inisiation): tahapan ini meliputi penetapan keputusan untuk memulai perencanaan pengembangan sekolah, menumbuhkan komitmen terhadap proses perencanaan, dan penyiapan partisipan.

Ø Pembiasaan (Familirialisation): tahap ini mencakup siklus awal dari perencanaan pengembangan sekolah, dimana masyarakat sekolah belajar bagaimana melaksanakan proses perencanaan pengembangan itu.

Ø Penyatuan (Embedding): tahap ini terjadi ketika perencanaan pengembangan sekolah telah menjadi bagian pola kehidupan sekolah sehari-hari dalam melaksanakan segala sesuatu.

 

1)      . Tahap Pemulaan (Inisiation)

Secara formal semua pengelola sekolah bertanggung jawab atas inisiatif perencanaan pengembangan sekolah untuk menjamin bahwa keputusan untuk menyusun rencana pengembangan sekolah benar-benar terlaksana dan terwujud. Akan tetapi, pada praktiknya, inisiatif itu pada umumnya diambil oleh kepala sekolah atau komite sekolah.

Apabila diinginkan keberhasilan dalam inovasi sekolah, pengembangan komitmen guru terhadap inovasi itu menjadi hal yang esensial. Mereka harus benar-benar memahami hal-hal pokok berkaitan dengan apa, mengapa, dan bagaimana perencanaan pengembangan sekolah dilakukan. Guru-guru harus disadarkan tentang peran yang harus mereka ambil dalam proses perencanaan dan manfaat apa yang dapat mereka peroleh dari proses itu. Pemahaman mereka harus difokuskan pada keterkaitan antara proses dengan isu-isu yang penting bagi guru pada umumnya, sehingga relevansi proses perencanaan dan kebutuhan sekolah dapat disampaikan dengan jelas. Penjelasan serupa juga harus dilakukan kepada semua mitra kerja yang ada di lingkungan sekolah agar proses perencanaan pengembangan sekolah memperoleh dukungan dari mereka.

Kegiatan-kegiatan berikut merupakan cara-cara yang dapat membantu warga sekolah untuk mempersiapkan partisipasinya dalam proses perencanaan pengem­bang­an sekolah.

  1. Membaca berbagai panduan, buku-buku pegangan dan laporan-laporan hasil penelitian mengenai perencanaan pengembangan sekolah.
  2. Mencari saran-saran, masukan dan dukungan dari lembaga-lembaga yang peduli terhadap pendidikan yang ada di sekitar sekolah.
  3. Menghadiri seminar-seminar atau pelatihan-pelatihan yang relevan dengan perencanaan pengembangan sekolah.
  4. Menghubungi sekolah-sekolah lain yang dipandang lebih maju dibidang perencanaan pengembangan sekolah untuk menggali dan belajar dari pengalaman yang mereka miliki.
  5. Mengundang pembicara dari luar untuk menyajikan paparan tentang perencanaan pengembangan sekolah di hadapan guru, pengelola sekolah, komite sekolah, dan orang tua, baik secara bersama-sama atau terpisah.
  6. Mengundang tokoh-tokoh kunci di lingkungan sekolah untuk memaparkan pentingnya perencanaan pengembangan sekolah dan mendorong partisipasi semua pihak.
  7. Memanfaatkan fasilitator dari luar untuk membantu memulai dan mengimple­men­tasi­kan perencanaan pengembangan sekolah.
  8. Keluaran yang dicapai dari tahap pemulaan meliputi:
ü  Telah dibuatnya keputusan untuk mengawali (mengintroduksi) perencanaan pengembangan sekolah.
ü  Semua guru memiliki pemahaman yang benar mengenai perencanaan pengembangan sekolah dan memiliki komitmen terhadap proses itu.
ü  Semua mitra sekolah telah diberi penjelasan pada tahap awal proses tersebut.
ü  Terpilihnya fasilitator untuk membantu melaksanakan proses tersebut.

2)       Tahap Pembiasaan (Familirialisation)

Pada tahap pembiasaan, biasanya merupakan langkah pertama dari siklus perencanaan pengembangan sekolah secara utuh, masyarakat sekolah berada dalam proses belajar dari pengalaman bagaimana melaksanakan proses perencanaan tersebut. Pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan tumbuh berdasarkan pengalaman dan struktur kolaborasi yang berkembang. Hasil dari tahapan ini adalah terkonsolidasikannya dan menguatnya komitmen terhadap proses perencanaan.

Selama berlangsungnya tahap ini, fasilitator yang terampil, koordinasi yang cermat, dan dukungan yang cukup dan berkelanjutan, termasuk di dalamnya pelatihan dalam jabatan, akan sangat membantu keberhasilan proses perencanaan. Perhatian khusus harus diberikan agar timbul penguatan yang positif di kalangan guru.

a.      Penyatuan (Embedding)

Tahap penyatuan terjadi ketika perencanaan pengembangan telah menjadi bagian dari cara-cara yang biasa dilakukan sekolah dalam melaksanakan segala sesuatu. Tatanan manajemen sekolah telah berkembang menjadi pendukung yang baik terhadap pengembangan maupun pemeliharaan sekolah yang bersangkutan, dan menjadi bagian dari pola prilaku yang berterima (acceptable) bagi semua pihak. Terdapat begitu luas ragam penggunaan rencana tindakan oleh guru. Dalam hal ini rencana pengembangan sekolah harus berfungsi sebagai kerangka acuan bagi perencanaan-perencanaan yang terkoordinasi yang dilakukan oleh guru secara individual, unit-unit yang ada sekolah, tim-tim lintas kurikulum, dan dampaknya akan tampak pada praktik-praktik pembelajaran dalam kelas. Seluruh proses tersebut pada saat itu telah menjadi “cara kita melakukan segala sesuatu di sekolah ini” atau “the way we do things around here.”

b.      Langkah-Langkah Perencanaan Pengembangan Sekolah

Terdapat berbagai model yang dapat digunakan untuk diadopsi untuk menyusun rencana Pengembangan Sekolah. Dalam bahan Bintek ini hanya diberikan satu contoh struktur rencana pengembangan sekolah. Namun demikian, bukan berarti langkah-langkah yang diberikan di sini merupakan yang paling efektif bagi semua SD/MI, masing-masing SD/MI memiliki kebebasan untuk mengembangkan sendiri struktur rencana pengembangan yang dipandang paling sesuai dengan kondisi masing-masing sekolah. Proses perencanaan pengembangan sekolah yang dimaksud setidak-tidaknya harus mencakup lanngkah-langkah sebagaimana ditunjukkan dalam Gambar 2.1.

Menyusun

Rencana Pendapatan dan Belanja Sekolah

Merumuskan:

Visi

Misi

Tujuan

Telaah Diri

(Self Review)

Memilih

Prioritas dan Strategi Pengembangan

Menyusun:

Program

Pengembangan

Menyusun

Rencana Operasional Tahunan

 

Gambar 1.8 Proses Perencanaan Pengembangan Sekolah

 

 

 

 V.            VISI, MISI, DAN TUJUAN

 

A.    Pengertian dan Ruang Lingkup Visi, Misi, dan Tujuan

Visi, misi dan tujuan merupakan titik sentral dalam siklus Perencanaan Pengembangan Sekolah. Ketiganya mensarikan apa yang menjadi dasar keberadaan sekolah dan apa yang ingin dicapai oleh sekolah. Oleh karena itu, ketiganya menjadi kerangka acuan dari semua operasi dalam siklus perencanaan dan berfungsi sebagai (1) konteks saat melakukan telaah, (2) arah dari rancangan dan implementasi, dan (3) tolok ukur dalam proses telaah.

Visi sekolah merupakan representasi masa depan yang diinginkan mengenai sebuah sekolah. Visi mensarikan prinsip-prinsip umum dan bersifat aspirasional. Rumusan visi sekolah hendaknya mencakup:

  1. Sosok lembaga macam apa yang diinginkan di masa depan,
  2. Yustifikasi sosial atas keberadaan sekolah yang diwujudkan dalam isu-isu pendidikan apa yang harus ditangani oleh sekolah atau masalah-masalah pendidikan mana yang akan diatasi oleh sekolah,
  3. Apa yang harus diakui, diantisipasi, dan dijawab oleh sekolah berkaitan dengan kebutuhan dan masalah-masalah tersebut,
  4. Siapa stakeholder utama sekolah ini, bagaimana sekolah merespon kebutuhan para stakeholder itu, dan bagaimana sekolah mengetahui keinginan yang mereka harapkan dari sekolah, dan
  5. Apa yang membuat sekolah tersebut unik atau berbeda dengan yang lain, dan karena itu, apa yang membuat sekolah ini memiliki keunggulan kompetitif.

Misi sekolah merepresentasikan raison d’etre atau alasan mendasar mengapa sebuah sekolah didirikan. Rumusan misi mencakup pesan-pesan pokok tentang (1) tujuan asal-muasal (original purpose) didirikannya sekolah, (2) nilai-nilai yang dianut dan melandasi pendirian dan operasionalisasi sekolah, dan (3) alasan mengapa sekolah itu harus tetap dipertahankan keberadaannya.

Tujuan strategis sekolah merupakan pernyataan umum tentang tujuan pendidikan di sekolah itu. Tujuan-tujuan itu harus berkait dengan usaha mendorong perkembangan semua siswa baik secara intelektual, fisikal, sosial, personal, spiritual, moral, kinestetikal, maupun estetikal. Tujuan sekolah harus memberikan fokus yang jelas bagi sekolah. Tujuan sekolah harus dirumuskan dalam kerangka visi dan misi sekolah. Aspirasi semua stakeholder harus terwadahi dalam konteks yang lebih luas dari rumusan visi dan misi sekolah.

Selain ketentuan yang bersifat umum tersebut visi, misi, dan tujuan strategis sekolah harus juga dirumuskan dalam kerangka visi, misi, dan tujuan pendidikan baik pada skala nasional, regional (propinsi) maupun, daerah (kabupaten/kota).

 

1.             Mengapa Sekolah Perlu Merumuskan Visi, Misi, dan Tujuan?

Di era perubahan sekarang ini, pengembangan rumusan visi, misi dan tujuan sebuah sekolah merepresentasikan kesiapan dan kemauan sekolah untuk bertanggung jawab atas pelaksanaan tugasnya dan untuk mengelola perubahan dengan cara-cara yang positif dalam kaitannya dengan visinya. Rumusan misi sekolah merupakan dasar bagi kebijakan dan praktik-praktik yang berlangsung di sekolah. Tidak diragukan lagi bahwa nilai-nilai dan keyakinan yang membimbing kehidupan sekolah memiliki implikasi yang penting bagi semua pilihan dan keputusan yang harus dibuat dalam pengembangan rencana sekolah.

Maksud dirumuskannya visi dan misi sekolah adalah:

  1. Untuk memberikan arah yang jelas bagi usaha-usaha yang dilakukan sekolah;
  2. Untuk mengilhami masyarakat sekolah dengan sebuah tujuan yang bersifat umum;
  3. Untuk memberikan kerangka yang bagi penentuan kebijakan dan prioritas;
  4. Untuk membangun pusat acuan (reference point) yang digunakan sekolah dalam mengtelaah keberhasilan kegiatan-kegiatannya.

Visi dan misi sekolah tidak dapat dipindah tangankan dengan mudah dari satu pihak ke pihak yang lain. Keduanya harus dikembangkan dan diklarifikasi melalui sebuah proses refleksi bersama atas nilai-nilai, keyakinan, dan aspirasi dari warga sekolah. Visi dan misi harus mencerminkan usaha sekolah untuk memadukan nilai-nilai yang sering saling bertentangan di kalangan warga sekolah. Kesadaran atas nilai-nilai personal di kalangan warga sekolah merupakan hal yang sangat penting. Sekolah akan dapat mengakomodasi sejumlah nilai asalkan terdapat nilai-nilai yang didukukung oleh setiap individu warga sekolah. Nilai-nilai, apakah disadari atau tidak, merupakan inti dari tindakan yang kita lakukan. Waktu yang diluangkan khusu untuk mengeksplorasi nilai-nilai individual dan nilai-nilai kolektif kita sendiri merupakan waktu yang sangat berharga dan kelak akan berpengaruh terhaap segala sesuatu yang kita kerjakan di sekolah.

2.             Kapan Visi, Misi, dan Tujuan Dirumuskan?

Proses Perencanaan Pengembangan Sekolah sering bermula dengan hal pokok tersebut, yakni perumusan visi, misi, dan tujuan. Namun demikian, ada sekolah yang merasa lebih terbantu untuk memulai perencanaan dengan mentelaah (review) dan dengan mendalami pemahaman terhadap visi, misi, dan tujuan, melakukan klarifikasi melalui partisipasi dalam proses perencanaan, dan melalui refleksi terhadap faktor-faktor kontekstual yang bersifat lokal, nasional, maupun internasional yang kelak berpengaruh terhadap pembentukan masa depan sekolah.

Apabila keputusan yang diambil adalah menunda penyiapan perumusan resmi visi, misi, dan tujuan hingga dicapainya proses perencanaan pada tahap lebih lanjut, sangat dianjurkan agar sedari awal dilakukan identifikasi terhadap nilai-nilai bersama yang mendasari telaah dan mengusahakan pengembangan. Klarifikasi dan elaborasi terhadap prinsip-prinsip dasar tersebut dijadikan bagian integral dari proses perencanaan.

 

3.             Perumusan Visi

Visi merupakan gambaran positif kemana kita akan menuju di masa yang akan datang. Sistem pendidikan nasional, misalnya, memiliki visi “terwujudnya sistem pendidikan sebagai pranata sosial yang kuat dan berwibawa untuk memberdayakan semua warga negara Indonesia berkembang menjadi manusia yang berkualitas sehingga mampu dan proaktif menjawab tantangan zaman yang selalu berubah.” Untuk mencapai visi ini, kita harus mengerahkan semua daya dan upaya yang untuk mengatasi berbagai tantangan dan memanfaatkan berbagai peluang yang kita hadapi.

Rumusan visi harus spesifik dengan agenda yang jelas dan kuat, sesuatu yang bermakna untuk dicapai. Rumusan visi harus sederhana, mudah dipahami, lengkap dan menjadi milik semua pihak terkait, dan menjadi penentu arah yang kita tuju. Visi harus bersifat jangka panjang. Agar memudahkan kita untuk mengingatnya, kita sering merumuskan visi dalam bentuk yang pendek berupa sebuah frasa yang mudah ditangkap.

Pertanyaan mendasar yang harus dikemukakan ketika merumuskan visi sekolah adalah: Sosok sekolah seperti apa yang saya inginkan pada lima atau sepuluh tahun yang akan datang?

Untuk menjawab pertanyaan ini harus memanfaatkan pengatahuan tentang kondisi sekolah yang ada saat ini untuk menentukan apa yang mungkin dicapai pada kurun waktu lima atau sepuluh tahun mendatang. Langkah pertama untuk menjawab pertanyaan tersebut dapat dilakukan melalui curah pendapat (brainstorming) yang melibatkan guru, staf sekolah, orang tua, dan komite sekolah. Setiap orang diberi kesempatan untuk mengemukakan dua atau tiga kata kunci yang mengambarkan sosok sekolah yang diinginkan pada lima atau sepuluh tahun yang akan datang. Catat semua kata-kata kunci yang mengemuka.

Langkah berikutnya adalah mengelompok-kelompokkan berdasarkan karakteristik tertentu. Sekolah yang berhasil biasanya memiliki karakteristik yang dapat dikelompokkan menjadi lima kategori: hasil pendidikan, proses pendidikan, dan citra sekolah dimasyarakat. Contoh visi SD dapat dirumuskan sebagai berikut:“SDN Kesatrian I Kecamatan Pringgondani Kabupaten Amarta

menjadi sekolah yang terunggul bertaraf internasional menjelang tahun 2015”

Rumusan visi memberikan arah kemana sekolah akan dikembangkan dalam ruang lingkup yang luas. Pada contoh tersebut, makna kata terunggul dan bertaraf internasional harus disepakati oleh semua pihak terkait.

Bagi sekolah yang telah memiliki rumusan visi, langkah awal yang mungkin dilakukan dalam penyusunan rencana pengembangan sekolah adalah melakukan telaah terhadap rumusan visi yang ada untuk menentukan relevansi dan validitas dengan kondisi terkini. Pertanyaan-pertanyaan yang diajukan dalam telaah ini antara lain:

1.      Aspek-aspek mana dari rumusan visi yang ada masih relevan?

2.      Dalam kaitannya dengan kebutuhan akan perubahan masyarakat yang berlangsung saat ini, apa yang perlu duperbarui, ditambahkan, atau dihilangkan dari rumusan visi tersebut?

3.      Bagaimana visi tersebut dapat dipertahankan dalam masyarakat sekolah?

4.      Sejauh mana kebijakan dan dokumentasi sekolah menceminkan visi tersebut?

5.      Sejauh mana kurikulum merefleksikan nilai-nilai yang terkandung dalam visi sekolah?

6.      Sejauh mana manajemen sekolah merefleksikan nilai-nilai dan keyakinan yang dinyatakan dalam rumusan visi?

7.      Sejauhmana hubungan di lingkungan internal sekolah dan antara berbagai pihak di kalangan warga sekolah merefleksikan rumusan visi tersebut?

8.      Sejauhmana rumusan visi merefleksikan kebutuhan sebuah masyarakat multi-kultural yang kompleks?

Telaah tersebut dapat dilakukan melalui survei sederhana dangan meminta warga sekolah untuk memberikan tanggapan atas rumusan visi sekolah yang telah ada. Pertanyaan-pertanyaan yang dikemukakan terdahulu dapat menjadi titik tolak untuk mengeksplorasi persepsi warga sekolah terhadap rumusan visi yang ada dan untuk mengidentifikasi aspek-aspek yang memerlukan perubahan dan pengembangan.

 

4.      Merumuskan Misi Sekolah

Misi merupakan pernyataan tentang bagaimana kita memberikan layanan kepada peserta didik dan mencapai visi yang telah dirumuskan. Misi bukan merupakan jabaran dari visi, akan tetapi misi merupakan “cara” untuk mencapai visi. Merumuskan misi sekolah berarti merumuskan pernyataan tentang bagaimana kita akan melaksanakan pendidikan dan bagaimana kita akan mencapai visi. Kita dapat melakukan hal ini hanya jika kita mampu memenuhi kebutuhan siswa. Selain itu, kita juga harus menerapkan berbagai pendekatan dan strategi yang tepat. Selanjutnya kita juga harus secara intensif memastikan bahwa filosofi dan nilai-nilai yang kita anut menjadi pijakan dan acuan dalam tindakan atau budaya yang ingin kita terapkan dalam menjalankan roda sekolah.

Rumusan misi sekolah harus memenuhi indikator-indikator berikut:

1.      Tugas utama sekolah (apa yang dikerjakan oleh sekolah)

2.      Siswa, pendidik dan tenaga kependidikan, stake holder lainnya (siapa yang dilayani oleh sekolah)

3.      Kebutuhan khusus peserta didik yang dipenuhi oleh sekolah (menunjukkan keunikan dan mengapa hal itu dibutuhkan)

4.      Strategi umum yang digunakan (bagaimana proses pendidikan yang diselenggerakan akan mencapai keunggulan yang diinginkan)

5.      Filosofi dan nilai-nilai (budaya yang diinginkan, mengapa kita melakukan sesuatu dengan cara ini)

Contoh rumusan misi: SDN Kesatrian I Kecamatan Pringgondani Kabupaten Amarta menyelenggarakan pendidikan dasar yang bertaraf internasional yang menjamin semua siswa mencapai prestasi terbaik dalam bidang akademik dan non-akademik melalui pendidikan yang membelajarkan dan pengelolaan yang strategis”

 

5. Merumuskan Tujuan .

Telah dikemukakan hierarki tujuan yang meliputi tujuan strategis, tujuan taktis, dan tujuan operasional. Tujuan yang maksud pada bagian ini adalah tujuan pada tingkat strategis, yakni tujuan yang dirumuskan untuk dicapai oleh sekolah secara keseluruhan. Sesuai dengan sifatnya, tujuan strategis merupakan pernyataan umum tentang arah kemana kelak organisasi akan menuju di masa depan.

Tujuan strategis dapat dibedakan menjadi delapan tipe. Sekolah dapat menggabungkan dua atau lebih dari tipe-tipe tujuan itu sesuai dengan rumusan visi dan misinya serta nilai-nilai dasar yang dianut.

  1. Pangsa Pasar Pendidikan: Tujuan yang mengindikasikan dimana posisi yang diinginkan sekolah di masa depan relatif terhadap sekolah lain yang sejenis terkait dengan keberterimaan lulusan oleh sekolah pada jenjang berikutnya dan juga kualitas dan kuantitas calon siswa yang berminat menjadi siswa di sekolah tersebut.
  2. Inovasi Pendidikan: Tujuan yang mengindikasikan komitmen pihak pengelola sekolah terhadap pengembangan layanan pendidikan baru dan pendekatan, strategi, atau metode baru dalam penyelenggaraan pendidikan.
  3. Produktivitas Pendidikan: Tujuan yang mengarah pada level efisiensi, produktivitas dan kualitas pendidikan.
  4. Sumberdaya fisik dan keuangan: Tujuan yang berkaitan dengan penggunaan, perolehan, dan pemeliharaan sumber-sumber investasi dan keuangan.
  5. Keuntungan: Tujuan yang memfokus pada tingkat keuntungan dan indikator-indikator yang berkaitan dengan kinerja keuangan sekolah.
  6. Kinerja dan Pengembangan Manajemen: Tujuan yang menekankan pada tingkat produktivitas dan pertumbuhan manajemen.
  7. Kinerja dan Sikap Pendidik dan Tenaga Kependidikan: Tujuan yang berkaitan dengan tingkat produktivitas dan prilaku positif yang diharapkan dari kalangan staf sekolah.
  8. Tanggung Jawab Sosial: Tujuan yang mengindikasikan tanggung jawab sosial sekolah terhadap para pihak yang berkepentingan di luar sekolah dan masyarakat.

Agar tujuan benar-benar efektif dan cukup punya peluang untuk dicapai, maka rumusan tujuan harus memenuhi sejumlah kriteria keefektifan. Kriteria keefektifan tujuan dapat dilihat dari karakteristik tujuan itu sendiri dan prilaku dalam proses tujuan itu dirumuskan. Dari segi karakteristiknya, sebuah tujuan yang efektif harus memenuhi lima kriteria: spesifik dan terukur, mencakup dimensi-dimensi kunci, realistis namun menantang, terbatasi oleh kurun waktu tertentu, dan terkait dengan imbalan atau ganjaran. Dari segi prilaku dalam proses perumusannya, sebuah tujuan akan efektif apabila mampu membangun kerjasama diantara bagian-bagian yang ada dalam organisasi sekolah dan adanya partisipasi dari semua warga sekolah untuk mengadopsi dan mengimplementasi tersebut. Uraian berikut memaparkan secara rinci kriteria keefektifan tujuan tersebut. Untuk memudahkan kita mengingat, tujuh kriteria tujuan yang efektif tersebut dapat diringkas menjadi lima kriteria yang disingkat SMART. Kelima kriteria itu meliputi: spesifik (specific), dapat dikelola pencapaiannya (manageable), disepakati (agreed upon) oleh semua warga sekolah, didukung sumber daya yang memadai (resources supported), dan terdapat batasan waktu (time-bound).

 

  1. VI.          TELAAH DIRI

 

Tujuan telaah diri adalah untuk memampukan (enabling) warga sekolah: (1) mendefinisikan kondisi dari sekolah saat ini; (2) menganalisis kondisi saat ini dalam kaitannya dengan bagaimana dan seperti apa sekolah kelak diinginkan di masa depan; dan (3) mengidentifikasi perubahan-perubahan yang harus dilakukan. Telaah diri dapat dilakukan dengan berbagai cara yang berbeda-beda. Uraian berikut ini menyajikan garis-garis besar sejumlah pendekatan yang dapat diadaptasi sesuai dengan kondisi yang beragam.

 

A.    Merencanakan Telaah Diri

1.             Pastikan bahwa telaah difokuskan pada isu-isu yang berkembang, bukan pada pribadi-pribadi

Anggota staf yang tidak terbiasa dengan proses telaah diri yang sistematis dapat merasa tidak nyaman. Pengakuan terhadap adanya sensitifitas semacam itu dan pengarahan berbagai bentuk ekspresi atas dasar kesadaran membuka diri merupakan hal yang penting. Dengan demikian, perlu ditekankan sejak awal bahwa fokus telaah adalah pada isu yang berkembang, bukan pada pribadi-pribadi, dan pembahasan mengenai keterbatasan yang ada di sekolah saat ini hendaknya dilakukan secara santun dan dalam niatan untuk membangun.

2.      Pastikan bahwa proses telaah diri memiliki orientasi positif

Dalam rangka memperkuat moral, manfaatkan peluang yang ada untuk membangkitkan kesadaran mengenai kekuatan sekolah dan untuk mengakui prestasi yang dicapai sekolah. Jika fokusnya terletak pada bagaimana membuat sekolah yang baik menjadi lebih baik, telaah tersebut dapat berupa pemberian energi pengalaman.

3.             Arahkan ruang lingkup telaah diri pada kondisi sekolah secara utuh

Perlu diingat bahwa telaah diri bukan merupakan akhir dari segalanya akan tetapi merupakan alat untuk memperjelas jalan ke masa depan, jalan menuju masa depan yang lebih baik. Keefektifan telaah diri diukur dari apa yang terjadi berikutnya. Dengan demikian, ruang lingkup Telaah diri harus memadai dalam memampukan warga sekolah untuk membentuk asesmen yang realistis terhadap kebutuhan dan peluang sekolah sebagai dasar perencanaan yang akan dilakukan. Namun demikian, telaah diri hendaknya tidak terlalu luas sehingga menguras energi warga sekolah secara berlebihan, yang dapat berakibat pada tidak adanya daya untuk bertindak yang mengarah pada pencapaian dampaknya.

Akan sangat membantu apabila kita berfikir bahwa sekolah merupakan sebuah mekanisme yang terdiri dari ratusan bagian yang sama-sama bergerak. Mekanisme itu memerlukan pemeliharaan secara teratur untuk menjamin kesinambungan kinerja yang optimal. Mekanisme itu memerlukan bongkar-pasang secara periodik yang dapat mencakup pemasangan bagian-bagian baru dalam rangka membuatnya mampu memenuhi standar-standar baru. Akan tetapi apabila Anda memisah-misahkannya untuk mengetahui apa yang membuatnya muncul, telaah diri dengan sendirinya akan terhenti. Dan semakin lengkap telaah tersebut dipisah-pisahkan, semakin sulit untuk memulainya lagi.

Atau, sekolah dapat diibaratkan sebagai organisme hidup yang rumit. Untuk menjamin kesehatannya agar selalu optimal, sekolah memerlukan asupan gizi dan pemeliharaan secara terus-menerus. Apabila dikehendaki agar kegiatan dan dinamikanya terus jaga, sekolah memerlukan perlakukan periodik untuk mencegah terjadinya luka dan sakit. Jika Anda memecah-belah sekolah untuk memahami struktur dan prosesnya, berarti Anda membunuhnya.

 

B.            Langkah-Langkah Telaah Diri: Model Analisis Strategis Komprehensif

Dalam model ini, telaah bercakupan luas dilakukan dan pandangan-pandangan stakholder digali sebelum keputusan mengenai prioritas pengembangan sekolah dibuat. Proses Telaah ini meliputi:

  1. Pengumpulan data tentang semua faktor-faktor kunci yang berpengaruh terhadap pengembangan sekolah.
  2. Pengintegrasian data kedalam pandangan strategis sekolah
  3. Identifikasi kebutuhan dan peluang pengembangan.
  4. Prioritisasi dan pemilihan opsi-opsi pengembangan

Model ini dapat disajikan dalam bentuk Gambar 1.1.

 

 

Gambar 1.9 Model Analisis Strategis Komprehensif

 

Pengumpulan Data Yang Berkaitan Dengan Faktor-Faktor Kunci

  1. 1.             Jenis Data

Sekolah membutuhkan data-data yang berkaitan dengan faktor-faktor berikut.

  1. a.             Tujuan, provisi, dan kinerja sekolah saat sekarang

1)             Situasi Sekolah: Fakta dan yang diinginkan

2)             Pandangan stakeholder terhadap situasi tersebut: persepsi dan opini

  1. b.            Faktor konteks yang mendorong perubahan dan pengembangan

1)             Keinginan dan harapan dari siswa dan orang tua (kondisi sekarang dan potensi);

2)             Keinginan dan harapan staf;

3)             Kebijakan dan peraturan yang dibuat pemerintah pusat dan daerah;

4)             Faktor-faktor lokal yang mempengaruhi populasi jumlah siswa, seperti: Pertumbuhan penduduk, Transportasi, Keberadaan sekolah lain, dan Reputasi sekolah di masyarakat;

5)             Tren perkembangan pendidikan, ekonomi, dan sosial.

  1. 2.             Teknik Pengumpulan Data
    1. a.             Data mengenai tujuan, provisi, dan kinerja sekolah saat ini.

1)             Data tentang Situasi Sekolah terkini dapat dikumpulkan melalui:

a)             Menghimpun dan mengorganisasikan informasi faktual yang telah tersedia, seperti rekaman kehadiran, tingkat putus sekolah, rekaman kedisiplinan, hasil-hasil ujian, skor ujian, kurikulum, pola-pola mata pelajaran, tujuan, kebijakan dan praktik, profil staf, profil siswa, hasil-hasil telaah dan pengawasan dari pihak eksternal yang sedang berlaku.

b)             Mengadakan survei pada aspek-aspek praktis mengenai informasi-informasi yang kurang tersedia dengan memadai, seperti gaya mengajar guru, metode pemberian pekerjaan rumah, penggunaan TIK atau perlengkapan audio-visual. Instrument survei yang dapat digunakan dapat meliputi: Kuesioner, Rekaman observasi, Log, atau Wawancara.

2)             Data-data tentang pandangan stakeholders terhadap provisi dan kinerja sekolah saat sekarang. Data ini dapat dikumpulkan melalui survey untuk menentukan pandangan stakeholder (guru, orang tua, masyarakat) terhadap bidang-bidang pokok dalam kehidupan sekolah. Instrument yang dapat digunakan antara lain:

a)             Kuesioner (pertanyaan jawaban terbuka)

b)             Kuesioner (pertanyaan jawaban tertutup)

c)             Wawancara terstruktur.

Untuk memastikan keefektifan pengumpulan data tentang pandangan stakholder sebaiknya digunakan daftar centang atau kuesioner dengan pertanyaan jawaban terbuka untuk mengidentifikasi bidang-bidang umum yang menjadi perhatian mereka. Dari hasil ini kemudian dikembangkan kuesioner rinci yang memfokus secara langsung pada masing-masing bidang itu.

  1. b.            Data mengenai faktor-faktor kontektual yang dapat mendorong perubahan dan pengembangan

1)             Data tentang keinginan dan harapan siswa, orang tua, dan staf dapat dikumpulkan dengan cara:

a)             Pengumpulan dan pengorganisasian balikan dari rapat orang tua dan guru, pendekatan individual terhadap orang tua atau siswa, himpunan orang tua, organisasi siswa, rapat staf, pendekatan individual terhadap guru atau kelompok mata pelajaran atau bidang keahlian.

b)             Survei untuk menggali keinginan, preferensi, dan harapan. Survei ini dapat dilakukan bersamaan dengan survei mengenai situasi sekolah terkini. Instrumen survei dapat berupa kuesioner atau wawancara.

2)             Data tentang kebijakan dan peraturan pemerintah dapat dikumpulkan melalui:

a)             Pelacakan sistematis (systematic scanning) terhadap dokumen-dokumen pemerintah pusat dan daerah yang beredar, berita-berita pada media masa, dan internet (website).

b)             Perekaman sistematis (systematic recording) tentang hal-hal yang berimplikasi pada sekolah dengan mengunakan format-format yang memudahkan pencarian kembali maupun untuk keperluan analisis.

Akan sangat membantu apabila tugas-tugas ini dilaksanakan oleh individu atau kelompok yang diberi tanggung jawab khusus untuk itu secara berkesinambungan.

3)             Data faktor-faktor lokal dapat dikumpulkan dengan cara:

a)             Mengumpulkan dan mengorganisasikan informasi-informasi faktual yang telah tersedia, seperti statistik perkembangan penduduk di wilayah sekitar sekolah, jumlah sekolah setingkat di bawahnya, atau informasi mengenai rancana pembangunan daerah, transportasi, dan berbagai layanan yang diberikan oleh sekolah lain. Media masa lokal akan sangat membantu.

b)             Mengadakan penelitian mengenai penyebaran lulusan sekolah setingkat di bawahnya untuk melanjutnya ke sekolah-sekolah yang ada di wilayah yang bersangktuan, preferensi orang tua yang memilih sekolah lain, atau reputasi sekolah pada semua lapisan masyarakat. Instrumen-instrumen survei yang dapat digunakan untuk pengumpulan informasi itu dapat berupa Kuesioner atau Pedoman Wawancara

c)             Pelacakan sistematis sambil jalan terhadap sumber-sumber informasi lokal.

Akan sangat membantu apabila tugas-tugas ini dilaksanakan oleh individu atau kelompok yang diberi tanggung jawab khusus untuk itu secara berkesinambungan.

4)             Data tentang perkembangan nasional maupun global berkaitan dengan pendidikan, ekonomi, dan sosial dapat dikumpulkan melalui:

a)             Pelacakan sistematis (systematic scanning) terhadap kecenderungan perkembangan itu.

b)             Perekaman sistematis (systematic recording) tentang hal-hal yang berimplikasi pada sekolah dengan menggunakan format-format yang dirancang khusus agar memudahkan pencarian kembali maupun untuk dianalisis.

c)             Akan sangat membantu apabila tugas-tugas ini dilaksanakan oleh individu atau kelompok yang diberi tanggung jawab khusus untuk itu secara berkesinambungan.

 

Mengintegrasikan Data Kedalam Sudut Pandang Strategis Sekolah 

Akumulasi data dapat menjadi landasan perencanaan yang efektif hanya apabila data-data itu dihimpun menjadi satu dalam bentuk yang koheren terkait dengan situasi sekolah. Oleh karena itu sekolah perlu melakukan pentelaahan berkaitan dengan:

  1. Kekuatan internal yang menjadi soko guru pengembangan sekolah;
  2. Kelemahan-kelemahan internal yang harus diatasi;
  3. Peluang pengembangan yang terdapat pada faktor-faktor latar/lingkungan
  4. Ancaman atau hambatan yang terdapat pada faktor-faktor latar/lingkungan

Telaah tersebut biasa disebut dengan analisis kekuatan (strength), kelemahan (weakness), peluang (opportunity), dan ancaman (threat), yang disingkat SWOT Analysis. sekolah tersebut (Lembar Kerja Telaah Sekolah A.1 Ver. 7 pada Lampiran) merupakan instrumen yang bermanfaat untuk menata data dalam bentuk yang bermakna dan untuk mengintegrasikannya kedalam pandangan strategis sekolah.

 

 

Identifikasi Kebutuhan dan Peluang Pengembangan

Hasil analisis SWOT yang tuntas akan memampukan sekolah untuk mengiden­tifi­kasi kebutuhan dan peluang pengembangan dalam cakupan yang luas. Hasil-hasil yang tercantum dalam analisis SWOT harus dikaji untuk memastikan bahwa hasil-hasil analisis itu mencakup perubahan atau pengembang­an yang harus diakomodasi oleh sekolah selama proses perencanaan.

VII.            PEMILIHAN PRIORITAS DAN STRATEGI PENGEMBANGAN

 

A.    Pemilihan Prioritisasi

Ruang lingkup kebutuhan dan peluang pengembangan ada kalanya melebihi kapasitas sekolah. Untuk itu, diperlukan adanya penentuan prioritas.

  1. Perubahan dan pengembangan yang dipilih pertama-tama harus dicatat, oleh karena sekolah tidak ada pilihan lain kecuali melaksanakannya, pengimple­men­tasian perubahan itu akan mengurangi sumber daya yang sebenarnya diperlukan untuk pengembangan yang lain.
  2. Kebutuhan dan peluang pengembangan yang lain harus disusun prioritasnya berdasarkan:

a)            Kepentingannya:

  • Relevansinya terhadap misi, visi, dan tujuan strategis sekolah.
  • Pentingnya pengembangan sekolah dalam kaitannya dengan semua faktor konteks.

b)            Keterlaksanaan (Fisibilitas):

  • Kemampuan sekolah yang ada sekarang untuk memberikan dukungan sumber daya manusia, keahlian, energi, waktu dan dana untuk mewujudkannya.

c)             Akseptabilitas:

  • Komitmen sekolah saat sekarang untuk mewujudkannya.

         

 

Teknik Penentuan Prioritas

Sebagai awal dari proses penentuan prioritas, semua pihak yang terlibat harus melakukan refleksi terhadap visi, misi,dan tujuan serta hasil analisis SWOT. Selanjutnya, para pihak itu harus mengikuti prosedur seleksi. Saran-saran berikut ini barangkali dapat membantu dalam proses penentuan pendekatan penetapan prioritas tersebut.

  1. Refleksi Individual, Diskusi Kelompok, Diskusi Pleno
  2. Dotmokrasi
  3. Jaringan/Grafik
  4. Nyata/Ideal

Dalam penentuan prioritas dan seleksi program, sekolah perlu mempertim­bang­kan hal-hal umum sebagai berikut.

  1. Jangan melakukan hal yang terlalu banyak sekaligus.
  2. Buatlah keseimbangan yang tepat antara pemeliharaan dan pengem­bang­an (maintenance and development)
  3. Buatlah keseimbangan yang tepat antara proyek pengembangan berskala besar dan berskala kecil.
  4. Buatlah keseimbangan yang tepat antara hal-hal yang wajib dan yang bersifat pilihan (the unavoidable and the discretionary)
  5. Perhatikan aspek-aspek yang merupakan akar maupun cabang-cabangnya
  6. Perhatikan hubungan antar prioritas
  7. Jangan hindari hal-hal yang tidak diharapkan
  8. Sebelum melalukan finalisasi pilihan, pertimbangkan keterpaduan pilihan-pilihan itu dalam gambaran yang lebih besar

 

B.     Merancang Strategi

 

  1. 1.             Pengertian Strategi

Hasil dari tahapan telaah diri adalah serangkaian keputusan tentang prioritas pe­ngem­bang­an sekolah selama kurun waktu siklus perencanaan yang disusun. Prio­ritas-prioritas itu dapat dinyatakan sebagai tujuan strategis. Keputusan tidak akan berdampak apapun jika tidak diwujudkan dalam tindakan yang bersifat strategis.

Strategi adalah “suatu pertimbangan dan pemikiran yang logis, analitis serta konseptualisasi hal-hal penting atau prioritas (baik dalam jangka panjang, pendek maupun mendesak), yang dijadikan acuan untuk menetapkan langkah-langkah, tindakan, dan cara-cara (taktik) ataupun kiat (jurus-jurus) yang harus dilakukan secara terpadu demi terlaksananya kegiatan operasional dan penunjang dalam menghadapi tantangan yang harus ditangani dengan sebaik-baiknya sesuai dengan tujuan ataupun sasaran-sasaran dan hasil (output) yang harus dicapai serta kebijaksanaan yang sudah ditetapkan sebelumnya. Strategi paling baik didefinisikan sebagai ”melakukan hal yang benar” sementara taktik adalah “melakukan segalanya dengan benar”. Strategi yang baik datang dari cara berfikir yang benar. Dalam mengembangkan strategi, dua pertanyaan mendasar harus dijawab, yaitu:

  1. Apa yang harus dilakukan?
  2. Bagaimana melakukannya?

Daft (1988) mendefinisikan strategi sebagai rencana tindakan yang berupa penentuan alokasi sumber daya dan kegiatan untuk bergelut dengan lingkungan dan membantu organisasi mencapai tujuannya. Pada level tertinggi dalam sebuah struktur organisasi, tingkat sekolah misalnya, strategi yang digunakan disebut dengan grand strategy. Strategi ini diartikan sebagai rencana umum mengenai tindakan utama malalui mana sebuah organisasi berniat untuk mencapai tujuan jangka panjangnya.

 

  1. 2.             Macam-Macam Strategi

Terdapat berbagai opsi strategi yang dapat dipilih oleh sekolah dalam rangka mencapai tujuan strategisnya. Beberapa tipologi strategi tersebut diuraikan secara singkat sebagai berikut.

  1. a.             Kategorisasi Grant Strategy

         Grant strategy dibedakan menjadi tiga kategori: pertumbuhan, stabilitas, dan penghematan atau retrenchment.

         Pertumbuhan. Pertumbuhan atau growth dapat didorong dari dalam dengan cara meningkatkan investasi dalam bentuk peningkatan kesempatan akses masyarakat atau meningkatkan diversifikasi layanan pendidikan atau meningkatkan standar kualitas layanan di atas standar yang berlaku umum, standar nasional misalnya.

         Stabilitas. Stabilitas, kadang-kadang disebut strategi berhenti sesaat (pause strategy), berarti bahwa sekolah ingin tetap berada pada kondisinya sekarang atau tumbuh perlahan-lahan dan tetap terkendali. Ketika sebuah sekolah telah mengalami pertumbuhan yang pesat dan berhasil mencapai puncak visi yang diinginkan, sekolah itu biasanya memfokuskan diri pada strategi stabilitas untuk mengintegrasikan semua unit yang ada agar tetap berada pada kondisi puncak itu dengan terus meningkatkan efisiensi.

         Penghematan. Penghematan berarti bahwa sekolah melakukan pengurangan layanan pendidikan dengan mempersempit jenis program pendidikan yang diberikan. Cara ini dapat dilakukan dengan menghentikan sejumlah program kurikuler yang bersifat pengayaan atau menghentikan sejumlah kegiatan ekstra kurikuler tidak diminati siswa atau mengurangi jumlah siswa yang diterima. Hal ini tentu akan berdampak pada pengurangan sumber daya yang diinvestasikan, baik SDM maupun sumberdaya lainnya.

  1. b.            Tipologi Strategi Adaptif dari Miles dan Snow

Terdapat empat tipologi organisasi yang digunakan dasar dalam mengelompokkan strategi pengembangan oleh Miles dan Snow, yaitu prospector, defendor, analyzer, dan reactor. Hubungan antara masing-masing tipologi ini dengan strategi, kondisi lingkungan eksternal, dan karakteristik organisasi dirangkum pada Tabel 1.10.

Tabel 1.10 Tipologi Strategi Adaptif Menurut Miles dan Snow

 

Tipologi Organisasi Strategi Lingkungan Karakteristik Organisasi
Prospector Inovasi,

Mencari Peluang Pasar Baru,

Tumbuh

Ambil Resiko

Dinamis

Tumbuh

Kreatif

Inovatif

Fleksible

Desentralisasi

Defendor Melindungi teritorialnya

Penghematan

Mempertahankan pangsa pasar yang dimiliki

Stabil Kontrol ketat

Sentralisasi

Efisiensi produksi

Overhead rendah

Analyser Mempertahankan pasar yang ada disertai inovasi sekedarnya Perubahan tingkat menengah Kontrol dan fleksibilitas ketat

Produksi yang efisien

Kreativitas

Reactor Tidak memiliki strategi yang jelas

Bereaksi terhadap kondisi-kondisi spesifik

Mengambang, mengalir mengikuti arus

Kondisi apapun Pendekatan organisasional tidak jelas

Bergantung pada kebutuhan sesaat

 

  1. c.             Strategi Kompetitif dari Porter

Michael E. Porter meneliti sejumlah strategi pada organisasi bisnis dan menganjurkan tiga strategi yang efektif pada tingkat manajemen menengah: diferensiasi (differebtiation), kepemimpinan berbiaya (cost leadreship), dan fokus.

         Diferensiasi. Strategi ini mencakup usaha-usaha untuk membuat semua proses dan hasil pendidikan berbeda dengan sekolah yang lain. Sekolah dapat memanfaatkan promosi, program-program pendidikan yang unik, standar kualitas yang lebih unggul, piranti teknologi yang khusus sehingga dihasilkan lulusan yang memiliki kompetensi yang bersifat khas, unik dan memiliki keunggulan kompetitif. Tentu saja keunikan dan kekhasan itu harus tetap pada kerangka visi, misi, tujuan, dan kebijakan-kebijakan pendidikan yang berlaku secara nasional, regional, lokal, maupun sekolah itu sendiri.

         Kepemimpinan Pembiayaan (Cost Leadership). Dengan strategi ini berarti sekolah sacara agresif menggunakan sumber daya yang efisien, berusaha mengurangi anggaran, dan memperketat pengendalian anggaran agar pelaksanaan pendidikan lebih efisien dibandingkan lembaga lain yang sejenis.

         Fokus. Dalam strategi ini, sekolah berkonsentrasi pada kebutuhan masyarakat tertentu atau pada program-program khusus yang dijadikan unggulan. Sebuah sekolah yang melayani khusus siswa-siswa yang akan melanjutkan pendidikan ke luar negeri, misalnya, dapat menggunakan strategi ini dengan memberikan layanan pendidikan khusus kepada mereka yang berkemampuan dan berkemauan memperoleh pendidikan di luar negeri. Kurikulum, pendekatan pendidikan, dan sumber daya pendukung yang digunakan disesuaikan dengan usaha pembiasaan siswa untuk belajar di luar negeri. Konsentrasi pada satu program keahlian khusus untuk memenuhi standar kompetensi industri tertentu di sebuah SMK merupakan contoh lain dari penggunakan strategi terfokus ini.

 

  1. d.            Strategi Berbasis Analisis SWOT

Analisis SWOT merupakan sebuah metode untuk menguji strategi-strategi yang potensial yang dikembangkan atas dasar kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Melalui pengombinasian masing-masing unsur dan data yang luas yang telah trekumpul sebagai hasil analisis dapat berfungsi sebagai pemicu diskusi dan perbaikan strategi yang selama ini telah digunakan atau mengembangkan strategi-strategi baru. Matrik SWOT dapat membantu pengembangan strategi dengan menggunakan alat SWOT Analysis ini.

Matrik SWOT pada dasarnya merupakan daftar dari kekuatan, kelemahan, peluang, ancaman, serta kombinasi dari Strengths (S) dan Opportunities (O), Strengths (S) dan Threats (T), Weaknesses (W) dan Opportunities (O), Weaknesses (W) dan Threats (T). Terdapat empat pilihan strategi dalam matrik SWOT: competition, mobilization, investment/divestemen, dan damage control.

1)             Strategi competition diterapkan apabila sekolah berada dalam posisi yang kuat dan banyak peluang yang teridentifikasi (S-O). Strategi ini merupakan pemanfaatan peluang berdasarkan kekuatan yang dimiliki.

2)             Strategi mobilization dipilih apabila organisasi memiliki kekuatan yang cukup, tetapi diluar sana banyak ancaman yang harus dihadapi (S-T). Dengan kata lain, organisasi harus menanggulangi ancaman dengan memanfaatkan kekuatan yang ada.

3)             Strategi investment/divestment diambil apabila organisasi dalam kondisi yang lemah akan tetapi banyak peluang yang tersedia (W-O). Dengan strategi ini organisasi memanfaatkan peluang yang ada untuk meningkatkan kekuatannya.

4)             Strategi damage control dipakai apabila organsasi berada pada kondisi lemah dan harus banyak menghadapi ancaman (W-T). Dengan strategi ini organisasi harus menekan kelemahan dan ancaman secara bersama-sama.

Format matrik SWOT dimaksud adalah sebagai berikut:

Tabel 1.11 Matrik SWOT

 

  OPPORTUNITIES

1. …………….….………

2. ……………………….

3. ………………..………

4. ………………..………

THREATS

1. …………………..…..

2. …………………..…..

3. …………………..…..

4. …………………..…..

STRENGTH

1. ………………………

2. ………………………

3. ………………………

4. ………………………

SO

Competition

ST

Mobilization

WEAKNESS

1. ………………………

2. ………………………

3. ………………………

4. ………………………

WO

Investment/Divestmen

WT

Damage control

 

  1. e.             Matriks MacMillan

Kisi-kisi strategi ini, yang dikembangkan oleh Dr. Ian Macmillan, dirancang khusus untuk membantu organisasi nir-laba, seperti sekolah, untuk merumuskan strategi organisasi. Terdapat tiga asumsi yang menjadi dasar pendekatan ini: (1) kebutuhan sumber daya pada dasarnya bersifat kompetitif dan semua organisasi yang ingin bertahan hidup harus menyadari dinamika itu; (2) oleh karena sumber daya yang tersedia itu sangat terbatas, maka tidak ada ruang untuk duplikasi layanan jasa kepada satu konstituen karena hal ini dipandang sebagai pemborosan dan tidak efisien; (3) layanan jasa yang berkualitas rendah atau biasa-biasa saja dan diberikan kepada kahlayak luas kurang disukai dibandingkan dengan jasa berkualitas tinggi dan diberikan kepada khalayak khusus.

Asumsi-asumsi ini memberi implikasi yang sulit dan menyakitkan bagi kebanyakan sekolah. Hal ini dapat ditindak lanjuti dengan penghentian program-program tertentu untuk meningkatkan jasa dan kompetensi utama, memberikan program-program dan khalayak sasaran yang lebih efisien dan efektif, atau berkompetisi secara agresif melalui program-program yang tingkat efesiensi dan efektifitasnya rendah. Matrik MacMillan menguji empat dimensi program yang dapat membantu penempatan dalam kisi-kisi strategi tersebut dan mengindikasikan strategi yang dapat dipilih.

1)             Kesesuaian dengan visi, misi, dan tujuan

Program-program sekolah yang tidak sejalan dengan visi, misi, dan tujuan, tidak dapat sekolah mampu didukung oleh pengetahuan dan keterampilan organisasi, tidak memampukan sekolah untuk melakukan penggunaan sumber daya bersama, dan/atau tidak memampukan sekolah untuk melakukan koordinasi kegiatan lintas program sebaiknya dikurangi.

2)             Posisi Kompetitif

Posisi kompetitif mengacu pada sejauh mana sekolah memiliki kekuatan dan potensi yang lebih kuat untuk mendanai program dan memberikan layanan berbasis klien dibandingkan dengan sekolah-sekolah lain di sekitarnya.

 

3)             Kemenarikan Program

Kemenarikan program dilihat dari kompleksitasnya terkait dengan pengelolaan porgram itu sendiri. Program-program dengan penolakan yang rendah dari klien, mengalami pertumbuhan layanan berbasis klien, mudah keluar dari hambatan yang dihadapi, dan didukung sumber daya keuangan yang stabil merupakan program yang sederhana dan “mudah dikelola.” Level kemenarikan program juga mencakup perespektif ekonomi atau telaah terhadap peluang investasi sekarang dan masa yang akan datang.

4)             Cakupan Alternatif

Cakupan alternatif adalah banyaknya organisasi lain yang berusaha untuk memberikan atau ingin berhasil melaksanakan program yang sama di wilayah yang sama dan kepada konstituen yang sama pula.

Matrik MacMillan (Tabel 5.1) terdiri dari sepuluh sel untuk menempatkan program-program yang telah ditelaah atas dasar empat dimensi tersebut. Masing-masing sel digunakan untuk menetapkan strategi yang mengarahkan langkah ke depan dari program-program yang tercantum dalam sel itu.

 

Tabel 6.3 Matrik MacMillan

  Kemenarikan Program Tinggi:
Program “Mudah”
Kemenarikan Program Rendah:
Program “Sulit”
    Cakupan Alternatif Tinggi Cakupan Alternatif Rendah Cakupan Alternatif Tinggi Cakupan Alternatif Rendah
Kesesuaian dengan Visi, Misi, & Tujuan

Baik

Posisi Kompeti-tif Kuat 1. Kompetisi Agresif (Aggressive competition) 2. Pertumbuhan Agresif (Aggressive growth) 5. Meniru pesaing yang terbaik

(Build up the best competitor)

6. “Soul of the Agency
Posisi Kompeti-tif Lemah 3. Divestasi Agresif (aggressive divestment) 4. Membangun Kekuatan atau berhenti (build up strength or get out) 7. Divestasi dengan Teratur (orderly disvestment) 8. “Bantuan dari Luar” (Foreign Aid) atau Kerja Sama
Kesesuai-an dengan Visi, Misi, & Tjuan

Rendah

  9. Divestasi Agresif (aggressive divestment) 10. Divestasi Dengan Teratur (orderly disvestment)


VIII.            PROGRAM PENGEMBANGAN

 

A.    Pengertian dan Prinsip-Prinsip Program Pengembangan

Program pengembangan merupakan kegiatan-kegiatan yang dirancang untuk mencapai visi, misi, dan tujuan sekolah. Program pengembangan bersifat jangka panjang (5-10 tahun). Program pengembangan merupakan bagian dari proses perencanaan strategis. Pada saat penyusunan program pengembangan, perencana harus telah menuntaskan tugas-tugas: perumusan atau telaah ulang visi, misi, dan tujuan serta analisis strategis yang meliputi telaah diri, analisis SWOT, penetapan prioritas dan strategi. Program pengembangan secara khusus mencakup pembuatan keputusan tentang siapa yang akan mengerjakan apa dan kapan dan dengan langkah-langkah bagaimana untuk mencapai tujuan-tujuan strategis. Rancangan dan implementasi program pengembangan bergantung pada sifat dan kebutuhan masing-masing sekolah.

Masalah utama yang sering muncul saat proses perencanaan sampai pada tahap penyusunan program pengembangan ini antara lain pihak perencana telah mengalami kelelahan setelah menyelesaikan tahap-tahap perencanaan sebelumnya. Penyusunan program pengembangan terasa lebih rumit dan membosankan dibandingkan tahap-tahap perencanaan strategis sebelumnya yang terkesan lebih besifat kreatif. Oleh karena itu, penyusunan program pengembangan sering terabaikan, dan membiarkan hasil-hasil yang diperoleh pada tahap-tahap sebelumnya lebih sebagai “khayalan”, pernyataan-pernyataan filosofis yang tidak bermanfaat dan tidak membumi pada realitas kegiatan sekolah sehari-hari. Langkah-langkah penting yang telah dilakukan dalam perencanaan strategis itu menjadi sama sekali tidak berguna.

Program pengembangan merupakan rencana yang harus disusun oleh setiap unit atau individu yang ada dalam struktur organisasi sekolah. Masalah yang sering ditemukan dalam penyusunan program pengembangan adalah kesulitan dalam memadukan rencana yang dibuat oleh masing-masing unit tersebut baik dari sisi substansial maupun format dan tata-tulis. Oleh karena itu sejak awal, harus terdapat kesepahaman di kalangan unit-unit itu bahwa:

  1. Sasaran dan kegiatan masing-masing program pengembangan harus mengacu pada pengembangan menyeluruh pada tingkat sekolah yang menggambarkan bagaimana masing-masing tujuan strategis akan dicapai.
  2. Masing-masing unit harus memiliki kegiatan yang memberi kontribusi terhadap program pengembangan sekolah.
  3. Masing-masing program pengembangan, secara bersama-sama, harus menunjukkan bagaimana kesemuanya akan mengarah pada implementasi program pengembangan sekolah secara keseluruhan.
  4. Masing-masing program pengembangan dari unit-unit harus menunjukkan hubungannya dengan program pengembangan sekolah secara keseluruhan baik dengan program pengembangan yang lain maupun dengan program pengembangan di tingkat manajemen puncak sekolah

Tujuan dari tahapan merancang program pengembangan ini adalah untuk memampukan masyarakat sekolah menyusun rencana bagaimana menterjemahkan keputusan-keputusan strategis kedalam tindakan. Tahapan penyusunan program pengembangan meliputi:

  1. Perencanaan Program: membangun program pengembanganan yang rinci yang menentukan apa yang sesungguhnya akan dilaksanakan untuk mencapai masing-masing tujuan.
  2. Menuliskan Program: merancang struktur program pengembangan yang bersifat menyeluruh serta menyusun draft dan mengkompilasikan semua bagian-bagiannya.

 

B.     Struktur Program Pengembangan

Penyusunan program pengembangan merupakan proses yang memampukan sekolah untuk: (1) mengidentifikasi secara tepat apa yang diinginkan atau apa yang dibutuhkan untuk mencapai hal-hal yang terkait dengan masing-masing prioritas, (2) merencanakan dan mendokumentasikan sejumlah tindakan untuk mencapainya, dan (3) melakukan monitoring dan evaluasi agar praktik-praktik tersebut dapat diperbaiki seiring dengan berkembangnya pengalaman.

Sebuah program pengembangan harus difokuskan pada prioritas tertentu. Dalam kaitannya dengan prioritas ini, program pengembangan mencakup:

  1. Sasaran
: apa yang akan dicapai
  1. Kegiatan
: jenis dan tahap-tahap pekerjaan yang akan dilaksanakan untuk mencapai sasaran itu.
  1. Sumber Daya
: sumber daya manusia, finansial, organisasi, fasilitas fisik yang dibutuhkan dalam implementasi.
  1. Pendelegasian
: siapa mengerjakan
  1. Kerangka-waktu (Time-frames):
: kapan pekerjaan sesungguhnya dilaksanakan; batas waktu tugas harus diselesaikan
  1. Kriteria Keberhasilan:
: hasil yang akan menjadi indikator bahwa rencana tersebut sedang atau telah mencapai sasaran yang diinginkan.
  1. Prosedur Monitoring dan Evaluasi

Selain terkait dengan pemahaman terhadap persoalan substansial, para penyusun program pengembangan juga harus menyepakati hal-hal yang terkait dengan format dan struktur penulisan. Hal ini sangat penting karena pertimbangan utama dalam merancang dan menulis program pengembangan sekolah adalah bahwa rencana itu harus menjadi dokumen resmi sekolah. Dengan demikian program pengembangan sekolah harus mudah dibaca, mudah diikuti, dan ditata sedemikian rupa sehingga butir-butir isinya mudah dilacak dan ditemukan. Untuk menjamin konsistensi gaya dan tata letak, atau kesesuaian antara bagian-bagian yang berbeda, akan sangat bermanfaat apabila sedini mungkin disepakati tipe dokumentasi yang akan digunakan. Format berikut ini dapat digunanakan untuk membantu menyusun program pengembangan.

 

IX.        PENYUSUNAN RENCANA STRATEGIS

A. Pengertian

 

Suatu proses yang berorientasi pada hasil yang ingin dicapai dalam kurun waktu 1 sampai dengan 5 tahun dengan memperhitungkan potensi, peluang, dan kendala yang ada atau mungkin timbul.

B. Komponen Renstra

 

Rencana strategic mengandung visi, misi, tujuan, sasaran, cara mencapai tujuan dan sasaran, yang meliputi kebijaksanaan, program, dan kegiatan yang realistic dengan mengantisipasi perkembangan masa depan (Inpres No. 7 Tahun 1999).

 

  1. Visi

Adalah gambaran masa depan tentang wujud organisasi yang realistic dan ingin diwujudkan dalam kurun waktu tertentu (biasanya 5 tahun).

Ciri kalimatnya :

 

      Menjadi ……………………… yang …………………

Atau

To be …………………………………………………..

 

Tujuan Penetapan Visi :

  • Mencerminkan apa yang ingin dicapai sebuah organisasi
  • Memberikan arah dan focus strategi yang jelas.
  • Menjadi perekat dan menyatu berbagai gagasan strategic.
  • Memiliki orientasi terhadap masa depan.
  • Menumbuhkan komitmen seluruh jajaran dalam lingkungan organisasi.
  • Menjamin kesinambungan kepemimpinan organisasi.
  • Memungkinkan fleksibilitas dan kreativitas dalam pelaksanaannya.

 

Kriteria Visi :

  • Bukan fakta tetapi justru gambaran ideal (impian) masa depan yang ingin diwujudkan.
  • Dapat mengilhami, mengarahkan, dan mendorong anggota organisasi dalam berkinerja yang berkualitas.
  • Dinyatakan dalam satu kalimat.
  • Menggambarkan kondisi ideal, keunikan, dan keunggulan lembaga.

 

Contoh Visi.

  • Menjadi Katalisator Pembaharuan Manajemen Pemerintahan melalui Pengawasan yang Profesional (BPKP).
  • Menjadi Lembaga Profesional dalam Meningkatkan Daya Saing SDM Nasional melalui Diklat Jarak Jauh dan Program Jaminan Mutu Pnedidikan lainnya. (PPPG Tertulis).

 

Penyusunan Visi

Visi harus merupakan visi bersama anggota organisasi/lembaga. Oleh karena itu visi harus :

  • Disusun oleh semua unsure organisasi.
  • Terus menerus disosialisasikan ke seluruh anggota/warga.

 

Skenario Perumusan Visi Sekolah.

  1. Jelaskan pengertian visi dan berikan contaoh-contahnya.
  2. Bagikan 1 lembar kertas kosong dan 1 batang pensil kepada masing-masing peserta.
  3. Minta masing-masing peserta menuliskan visi sekolah menurut penilaian masing-masing. Beri waktu selama 20 menit.
  4. Minta semua peserta menuliskan visi sekolah hasil renungan masing-masing di papan tulis, beri nomor 1 – 12 (untuk SD) atau 1 – 15 (untuk SMP dan SMA) untuk masing-masing visi yang dibuat peserta.
  5. Minta semua peserta membaca dan mempelajari semua visi yang ada di papan tulis.
  6. Tugaskan peserta satu persatu memilih 3 visi yang menurut mereka paling sesuai dan menantang dengan memberikan tanda Tally (1) di belakang kalimat visi yang dipilih.
  7. Hitunglah hasil pemilihan dan sisakan 3 visi dengan angka tertinggi.
  8. Hapus visi lain yang tidak terpilih.
  9. Minta 3 orang peserta yang mewakili masing-masing kelompok untuk membuat akhir visi sekolah dengan mengkombinsasikan ketiga visi dengan angka tertinggi tadi.
  10. Sementara ketiga perwakilan menyusun rumusan akhir visi sekolah, peserta lain dibagi dalam 4 kelompok, masing-masing :

Kelompok A : Manajemen

Kelompok B : KBM.

Kelompok C : SDM.

Kelompok D : Fasilitas Lingkungan Hidup.

Catatan :

Pembagian kelompok sesuai dengan pembagian y.ng disepakati

  1. Tugaskan masing-masing kelompok merumuskan 3 (tga)     tindakan atau kegiatan yang harus dilaksanakan untuk meningkatkan komponen. Rumusan harus dalam satu kalimat tuntas dan dituliskan dalam selembar kertas.

Catatan :

Seluruhnya ada 4 X 3 = 12 kegiatan.

  1. Bila tim perumus visi selesai merumuskan visi, minta perwakilan dari tim perumus menuliskan visi sekolah hasil rumusan mereka. Minta peserta untuk memberikan saran bagi penyempurnaan kalimat visi tersebut selama 10 menit.

Catatan :

Jaga jangan sampai ada yang mendominir dan mengubah rumusan secara total.

 

  1. Misi

Misi adalah tindakan atau program yang harus dilakukan oleh lembaga/organisasi guna mencapai visi.

 

Rumusan Misi

 

                ( + )                  Kriteria                Aspek

Me ……………kan   …………………  (………….) ………

 

Contoh Misi

1. Meningkatkan kecepatan dan kualitas layanan kepada pelanggan.

2. Mengutamakan keandalan produk.

 

            Skenario Penyusunan Misi

  1. Peserta diminta kemabli ke 4 kelompok. Minta tim perumus visi bergabung sesuai pembagian kelompok yang telah dirancang pembina.

Catatan :

Untuk kegiatan ini akan ditetapkan 4 misi masing-masing untuk bidang :

  • Manajemen.
  • KBM.
  • SDM.
  • Fasilitas Lingkungan Hidup.
  1. Minta masing-masing kelompok selama 10 menit menyelesaikan rumusan 3 (tiga) kegiatan yangtelah disusun ketika tim perumus visi sedang menyelesaikan tugasnya.
  2. Tugaskan juru bicara kelompok masing-masing menyajikan hasil kerja masing-masing kelompok. Minta kelompok lain menanggapi.

Catatan :

Arahkan agar pembahasan terfokus kepada :

  • Apakah rumusan tersebut mendukung pencapaian visi.
  • Apakah realitas.
  • Apakah menantang.
  • Adakah kalimat yang perlu diperbaiki.
  1. Setelah semua hasil kelompok ditanggapi, tugaskan masing-masing kelompok menyusun satu rumusan misi dari 3 rumusan sebelumnya (beri waktu 20 menit).
  2. Perwakilan kelompok masing-masing manuliskan rumusan akhir misi sekolah sehingga diperoleh 4 rumusan misi tersebut yang “final”.

Catatan :

  • Hindari debat kusir.
  • Jangan ada yang mendominir pembicaraan.

 

3. Merumuskan Moto Sekolah

 

Pengertian Moto :

Moto atau slogan adalah kata atau kalimat yang mewarnai dan menjiwai semua tindakan serta membangkitkan semangat menggunakannya. Jadi di dalam moto terkandung system nilai atau tekad dari yang membuat dan menggunakannya. Dengan kata lain moto juga menggambarkan semangat dan cirri khas lembaga atau organisai.

 

Contoh moto :

Honda                         : The power of dream.

Polytron                      : The winning team.

Tempo             : Enak dibaca dan perlu.

IAI                              : We are not the first but the best.

 

Skenario Perumusan Moto Sekolah

  1. Minta semua peserta menuliskan satu moto untuk sekolahnya.
  2. Satu persatu menuliskan moto yang dibuat di papan tulis.
  3. Minta semua peserta satu persatu memilih 3 moto (memberikan tanda tally) yang dinilainya paling sesuai dengan :
    • Ciri khas sekolah.
    • Visi dan misi sekolah.
    • Budaya dan system nilai masyarakat sekitar.
    • Tantangan lingkungan dan perkembangan eksternal (misal globalisasi, IPTEK,Otda, dll).
  4. Hitunglah jumlah pemilih untuk masing-masing moto.
  5. Sisakan 3 (tiga) moto yang paling banyak dipilih peserta.
  6. Minta semua peserta memilih 2 (dua) dari tiga moto yang tersisa.

 

Moto sekolah tersebut adalah moto yang mendapat skor tertinggi

 

C. Tujuan

  • Tujuan adalah hasil akhir yang akan dicapai dalam jangka waktu 1 – 5 tahun.
  • Tujuan harus dapat menunjukkan suatu kondisi yang ingin dicapai di masa mendatang.
  • Tujuan akan mengarahjan perumusan sasaran, kebijaksanaan, program, dan kegiatan untuk merealisasikan misi.

 

Contoh Tujuan :

  • Meningkatnya organisasi dan manajemen sekolah yang baik.
  • Menigkatnya pelayanan prima kepada masyarakat dengan biaya yang wajar.
  • Meningkatnya akuntabilitas sekolah.
  • Meningkatnya kualitas pengedalian sekolah.

 

D. Sasaran

  • Penjabaran tujuan.
  • Penggambaran hal yang ingin diwujudkan melalui tindakan-tindakan yang diambil organisasi guna mencapai tujuan (target terukur).
  • Jangka waktu sasaran dapat tahunan, semesteran, triwulan, atau bulanan.

 

Contoh Sasaran :

  • Meningkatnya kualitas SDM.
  • Meningkatnya standar pelayanan masyarakat.
  • Berkurangnya komplain dari orang tua siswa.
  • Meningkatnya efisiensi dan efektifitas pembelajaran.

 

E. Strategi

Suatu pertimbangan dan pemikiran yang logis, analitis, serta konseptual mengenai hal-hal penting atau prioritas, yang dijadikan acuan untuk menetapkan langkah-langkah, tindakan, dan cara-cara ataupun kiat-kiat yang harus dilakukan secara terpadu untuk terlaksananya kegiatan operasional dan penunjang dalam menghadapi tantangan yang harus ditangani dengan sebaik-baiknya sesuai dengan tujuan ataupun sasaran, hasil (out put) yang harus dicapai serta kebijaksanaan yang sudah ditetapkan sebelumnya.

 

 

 

F. Kebijakan

Ketentuan-ketentuan yang telah disepakati pihak-pihak terkait ditetapkan oleh yang berwenang untuk dijadikan pedoman, pegangan, atau petunjuk bagi setiap usaha dan kegiatan aparatur pemerintah maupun masyarakat agar tercapai kelancaran dan keterpaduan dalam upaya mencapai sasaran, tujuan, misi, dan visi organisasi.

Contoh Kebijakan :

Kebijakan dalam bidang kurikulum :

  • Mengembangkan kurikulum berdasarkan kompetensi.
  • Mengembangkan bahan ajar berdasarkan kompetensi.

 

 

H. Kegiatan

Kegiatan merupakan segala sesuatu yang harus dilakukan oleh organisasi untuk merealisasikan program kerja oprasional. Kriteria yang digunakan dalam merumuskan suatu kegiatan adalah SMART, yaitu :

  • Spesifik, menggambarkan hasil spesifik yang diinginkan.
  • Measureble, harus terukur dan dapat dipastikan waktu dan tingkat pencapaiannya.
  • Aggressive but attainable, kegiatan harus dijadikan standar keberhasilan dalam waktu satu tahun sehingga harus cukup menantang namun masih dalam tingkat keberhasilan.
  • Result oriented, kegiatan harus menspesifikasikan hasil yang ingin dicapai dalam periode satu tahun.
  • Time-bound, kegiatan harus dapat direalisasikan dalam waktu yang relatif pendek dari beberapa minggu sampai beberapa bulan (tidak lebih dari satu tahun)

OUTLINE RENCANA STRATEGIS

 

BAB I             PENDAHULUAN

  1. Rasional
  2. Tujuan dan Manfaat.

BAB II                        VISI DAN MISI

  1. Visi.
  2. Misi

BAB III          LINGKUNGAN STRATEGIS.

  1. Lingkungan Internal
  2. Lingkungan eksternal.
  3. Faktor Penentu Keberhasilan.

BAB IV            TUJUAN, SASARAN, DAN STRATEGI

  1. Tujuan.
  2. Sasaran.
  3. Strategi (Kebijakan, Program, dan Kegiatan).

BAB V                        RENCANA KINERJA OPERASIONAL

1.Rencana Strategis lima tahun.

2.Rencana Kerja Tahunan.

3.Pengukuran dan Evaluasi Kinerja.

BAB VI          PENUTUP

 

DAFTAR RUJUKAN

 

Arismunandar. 2007. Rencana Strategis Sekolah. Makalah disajikan pada Pendidikan dan pelatihan Kemitaraan Kepala Sekolah yang diselenggarakan oleh Direktorat Tenaga Kependikan, Ditjen PMPTK, Depdiknas di Jakarta, Juli 2007.

Brodjonegoro, S.S. (2003). Higher Education Long Term Strategy 2003-2010. Directorat General of Higher Education, Ministry of National Education Republic of Indonesia.

Bryson, J. M. (1995). Strategic Planning For Public and Nonprofit Organizations. San Francisco: Jossey-Bass Publishers.

Canavan, N. & Monahan, L. (2000). School Culture and Ethos: Releasing the Potential. A resource pack to enable schools to access articulate and apply ethos values. Dublin: Marino Institute of Education.

Collins U. (1996). Developing a School Plan: A Step by Step Approach. Dublin: Marino Institute of Education.

Colman H.& Waddington D. (1996). Synergy. Australia: Catholic Education Office. Daft, Richard L. (1988). Management. Chicago: The Dryden Press.

Directorat General of Higher Education. (2003). Technological and Professional Skills Development Sector Project (TPSDP) Batch III: Guidelines for Sub-Project Proposal Submission. Jakarta: Directorat General of Higher Education, Ministery of National Education.

Direktorat Jenderal Pendidikan Tinggi. (2006). Panduan Penyusunan Proposal Program Hibah Kompetisi. Jakarta: Ditjen Dikti, Depdikas.

Duke, Daniel L. & Canady, Robert L. (1991). School Policy. New York: MacGraw-Hill, Inc.

Dwyer, B. 1986. Catholic Schools at the Crossroads. Victoria: Dove Communications.

Furlong, C. & Monahan L. 2000. School Culture and Ethos. Dublin: Marino Institute of Education.

Gorton, Richard A. & Schneider, Gail T. (1991). School-Based Leadership: Callenges and Opportunities. Dubuque, IA: Wm. C. Brown Publishers.

Government of Ireland. (1999). School Development Planning – An Introduction for Second Level Schools. Dublin: Department of Education & Science.

Hargreaves, A. & Hopkins, D. The Empowered School: the Management and Practice of Developmental Planning. London: Cassell, 1991.

Hargreaves, D. and Hopkins, D. (1993). School Effectiveness, School Improvement and Development Planning, in Margaret Preedy (ed.) Managing the Effective School, London: Paul Chapman Publishing.

Hope A., Timmel S. (1999). Training for Transformation. London: The Intermediate Technology Group.

Kavanagh, A. (1993). Secondary Education in Ireland: Aspects of Changing Paradigm. Tullow: Patrician Brothers Generalate.

Lerner, A.L. (1999). A Strategic Planning Primer for Higher Education. Northridge. California: College of Business Administration and Economics, California State University.

Lyddon, J. W. (1999). Strategic Planning In Smaller Nonprofit Organizations: A Practical Guide for the Process. Michigan: W.K. Kellogg Foundation Youth Initiative Partnerships (in Website: http://www.wmich.edu/ nonprofit/Resource/index.html)

Mintzberg, H. (1994). The Rise and Fall of Strategic Planning. New York, NY: The Free Press.

Mohrman, S.A., and Wohlstetter, P. (Ed.). (1994). School Based Management: Organizing High Performance. San Francisco: Jossey-Bass Publisher

Morrison, James L., Renfro, William L., and Boucher, Wayne I. 1984. Futures Research And The Strategic Planning Process: Implications for Higher Education. ASHE-ERIC Higher Education Research Reports

Nickols, K. and Thirunamachandran, R. (2000). Strategic Planning in Higher Education: A Guide for Heads of Institutions, Senior Managers and Members of Governing Bodies. In Website: www.hefce.ac.uk.

Peraturan Menteri Pendidikan Nasional Republik Indonesia Nomor 13 Tahun 2007 Tentang Standar Kepala Sekolah. Jakarta: Departemen Pendidikan Nasional

Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 19 Tahun 2005 Tentang Standar Nasional Pendidikan. 2005. Jakarta: Sekretariat Jenderal Departeman Pendidikan Nasional.

Prayogo, Joko. 2007. Rencana Strategis. Makalah disajikan pada Pendidikan dan pelatihan Kemitaraan Kepala Sekolah yang diselenggarakan oleh Direktorat Tenaga Kependikan, Ditjen PMPTK, Depdiknas di Jakarta, Juli 2007.

Rowley, D. J., Lujan, H. D., & Dolence, M.G. (1997). Strategic Change in Colleges and Unviversities. San Francisco, CA: Jossey-Bass Publishers.

School Development Planning Initiative. (1999). School Development Planning: Draft Guidelines for Second Level Schools. Dublin: SDPI,

Tuohy, D. (1997). School Leadership and Strategic Planning. Dublin: A.S.T.I

Umaedi. (1999). Manajemen Peningkatan Mutu Berbasis Sekolah: Sebuah Pendekatan Baru Dalam Pengelolaan Sekolah Untuk Peningkatan Mutu. Jakarta: Direktorat Pendidikan Menengah Umum, Direktorat Jendral Pendidikan Dasar Dan Menengah, Depdiknas.

Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 14 Tahun 2005 Tentang Guru Dan Dosen. Jakarta: Departemen Pendidikan Nasional.

Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 20 Tahun 2003 Tentang Sistem Pendidikan Nasional. 2003. Jakarta: Direktorat Jenderal Pendidikan Tinggi. Departemen Pendidikan Nasional.

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s